https://nov.management Нов. Мениджмънт Tue, 15 Apr 2025 05:47:14 +0000 https://nov.management en https://nov.management/Homepage-left Tue, 07 Jun 2022 08:08:46 +0000 Нов. Мениджмънт https://nov.management/Homepage-left Нов.Ние сме временни мениджъри. Решаваме проблемите ви рамо до рамо с вашия екип. <img width="1498" height="899" width_o="1498" height_o="899" data-src="https://freight.cargo.site/t/original/i/b1532e28cbbd34e98afff58558f10388ab0770d231bd64e1e9981849347f3466/nov-mgmt.png" data-mid="144751167" border="0" data-no-zoom src="https://freight.cargo.site/w/1000/i/b1532e28cbbd34e98afff58558f10388ab0770d231bd64e1e9981849347f3466/nov-mgmt.png" /> Оптимизиране на бизнес процеси. С нашата помощ постигате по-висока ефективност и намаление на разходите в производство, търговия и складови дейности. Внедряване на ERP. Ние разбираме процесите ви и ви помагаме да въведете новата си ERP система бързо и ефективно. Ние сме официални партньори на И Ар Пи България ООД и внедряваме ERP.net в компании из цялата страна.&nbsp; Помощ за намиране на финансиране. Дефинираме нуждите ви и предлагаме най-удачния инструмент, от банки и субсидии до дялово инвестиране. Кандидатстване и управление на грантови проекти. Имаме десетки успешно изпълнени проекти по европейски и национални програми. Ние ви съдействаме с подготовката на документи за кандидатстване, както и с изпълнението и отчитането на проекта. Последно от блога: <img width="626" height="626" width_o="626" height_o="626" data-src="https://freight.cargo.site/t/original/i/50d9f00dd8b92c6284b710090b76578c87b288708ccd2b1b15ef30b8e4b597ab/novmgmt-apple.jpg" data-mid="229801737" border="0" src="https://freight.cargo.site/w/626/i/50d9f00dd8b92c6284b710090b76578c87b288708ccd2b1b15ef30b8e4b597ab/novmgmt-apple.jpg" /> Ще победи този, който работи умно, а не повече Интервю за Капитал – специално издание “Моята Кариера”... виж още <img width="1000" height="1000" width_o="1000" height_o="1000" data-src="https://freight.cargo.site/t/original/i/806cc3b722ded344c9f805a2560bd792dc1f1ce7b6eb12766afc79beb2d2dd1f/micromanagement.jpg" data-mid="228155634" border="0" src="https://freight.cargo.site/w/1000/i/806cc3b722ded344c9f805a2560bd792dc1f1ce7b6eb12766afc79beb2d2dd1f/micromanagement.jpg" /> Микромениджмънт Служителите губят инициативност и страхът от вземане на решения блокира работата на организацията... виж още <img width="1666" height="1666" width_o="1666" height_o="1666" data-src="https://freight.cargo.site/t/original/i/a034843139a383c4879c6fb04e10e56979ced516de00cb2f4d720193e1f8ea3f/calendar-guy.jpg" data-mid="219157919" border="0" src="https://freight.cargo.site/w/1000/i/a034843139a383c4879c6fb04e10e56979ced516de00cb2f4d720193e1f8ea3f/calendar-guy.jpg" /> Предизвикателствата пред привличането на чуждестранни инвестицииЛипсата на ефективна организация възпрепятства българските компании... виж още <img width="1174" height="1174" width_o="1174" height_o="1174" data-src="https://freight.cargo.site/t/original/i/ff780019ab5d6399636196df308c0e9f95d7ac94d64cdb7c24a88452baebe445/EVG_6271-crop.jpg" data-mid="217745009" border="0" src="https://freight.cargo.site/w/1000/i/ff780019ab5d6399636196df308c0e9f95d7ac94d64cdb7c24a88452baebe445/EVG_6271-crop.jpg" /> Кризата на наследяването в семейния бизнес Интервю за "Капитал Кариери"... виж още<img width="1024" height="1024" width_o="1024" height_o="1024" data-src="https://freight.cargo.site/t/original/i/a8f123f1b56acf75eddffbecfef8a049e202bd14b24659b770874223b40b83bc/-vs-.png" data-mid="211936083" border="0" src="https://freight.cargo.site/w/1000/i/a8f123f1b56acf75eddffbecfef8a049e202bd14b24659b770874223b40b83bc/-vs-.png" /> Каква е разликата между счетоводен софтуер и ERP система? Съвременният бизнес се сблъсква с множество предизвикателства... виж още https://nov.management/SE-POBEDI-TOZI-KOITO-RABOTI-UMNO-A-NE-POVECE Tue, 15 Apr 2025 05:47:14 +0000 Нов. Мениджмънт https://nov.management/SE-POBEDI-TOZI-KOITO-RABOTI-UMNO-A-NE-POVECE Нов. Мениджмънт Ще победи този, който работи умно, а не повече Интервю за Капитал – специално издание “Моята Кариера” Интервюто взе Мара Георгиева 08.04.2025 <img width="626" height="626" width_o="626" height_o="626" data-src="https://freight.cargo.site/t/original/i/59259adbbaa038ffa4cfda49c585ca02f4bac85d7c9b03290600d1215045966a/novmgmt-apple.jpg" data-mid="229801732" border="0" src="https://freight.cargo.site/w/626/i/59259adbbaa038ffa4cfda49c585ca02f4bac85d7c9b03290600d1215045966a/novmgmt-apple.jpg" /> Иван Колев е основател на фирмите: "Колев и Колев", "Смол фут", "Маус". Създател е на емблематичните КК - буйки с цип, с които е проходило всяко второ българче, и на надуваемите снегоходки Small Foot. Носител е на множество награди за предприемачество, иновации и социална отговорност. Към момента ръководи консултантската компания "Нов мениджмънт", която помага на компаниите да подобрят бизнес процесите си, включително чрез услугата "временен мениджър". Той споделя наблюденията си за организационния климат в българските фирми, особеностите на поколенията в работна среда и как се разпознават добрите лидери в бъдеще. Как представителите на различни поколения да си сътрудничат ефективно? Ефективното сътрудничество между поколенията е ключов фактор за успеха на всяка организация, особено в семейния бизнес, където различните възрастови групи често трябва да работят заедно. Разликите в мисленето, работните навици и очакванията могат да създадат напрежение, но ако бъдат управлявани правилно, те могат да доведат до синергия и устойчиво развитие. Какво да имат предвид бейби бумърите и милениълите? Те притежават натрупан опит, бизнес интуиция и дългосрочна перспектива. Свикнали са с йерархично управление, ценят лоялността и последователността и вярват, че успехът се гради с години труд. Техният най-голям риск е да не забележат, че светът се променя бързо и че традиционните модели невинаги са достатъчни, за да осигурят бъдеще за компанията. За тях е важно да приемат новите технологии и нестандартните подходи не като заплаха, а като възможност за развитие. Вместо да налагат "старите методи", те трябва да създадат среда, в която идеите на младите се изслушват и оценяват обективно. Представителите на поколение Z внасят свежест, технологична интуиция и гъвкавост. Израснали са в среда, в която информацията е достъпна мигновено, което ги прави бързи в анализа, но често нетърпеливи към дългосрочни стратегии. Най-големият им риск е да подценят стойността на опита и да вярват, че всичко може да се промени с едно щракване. Те трябва да разберат, че успехът изисква търпение, последователност и ангажираност. Важно е да черпят знания от предшествениците си, вместо да отхвърлят техния опит като "остарял". По-възрастното поколение трябва да включва младите в реални проекти и да им дава повече отговорности, вместо да ги третира като "новото поколение, което не разбира как работи бизнесът". А младите трябва да проявяват търпение и желание да се учат, без да очакват всичко да се случи веднага. Вместо да гледат на различията си като на бариера, поколенията трябва да ги възприемат като предимство - комбинация от опит и новаторство. Бизнесът, който съчетае устойчивостта и дисциплината на по-старите с адаптивността и енергията на по-младите, ще има значително конкурентно предимство. В крайна сметка, вместо да се борят помежду си, поколенията трябва да си помагат - само така могат да изградят среда, която ще работи и днес, и утре.Кои индивидуални умения са ключово важни за кариерен успех в бъдеще?Бързата дигитализация и навлизането на изкуствения интелект изискват нов тип умения - не просто владеене на конкретна професия, а способност за адаптация, технологична грамотност и стратегическо мислене. Вече не е достатъчно да си добър в своята област - трябва да знаеш как да използваш технологиите, за да работиш поинтелигентно, а не просто повече. Професионалистите, които знаят как да използват инструменти, базирани на изкуствен интелект, ще бъдат с крачка напред. Например счетоводител, който освен стандартните счетоводни софтуери използва AI базирани системи за автоматично осчетоводяване на фактури и анализ на финансови данни, ще работи по-бързо и ефективно от този, който разчита на ръчна обработка. Същото важи за маркетинг специалисти, които използват AI за генериране на съдържание и анализ на потребителско поведение, или инженери, които се възползват от машинно обучение за оптимизация на процеси. Автоматизацията няма да замени хората, но ще промени начина, по който работят - тези, които я приемат, ще бъдат по-конкурентоспособни. Достъпът до информация никога не е бил толкова лесен, но проблемът вече не е в намирането ѝ, а в правилната ѝ интерпретация. В бъдеще успех ще имат тези, които умеят да отсяват важното, да мислят аналитично и да вземат информирани решения. AI може да даде данни, но правилните въпроси и интерпретации все още са човешки терен.Работата в екип ще се случва все повече дистанционно и през дигитални платформи. Това означава, че успешните професионалисти ще трябва да умеят да работят ефективно в разпръснати екипи, да комуникират ясно и да използват инструменти за виртуално сътрудничество. Изкуственият интелект може да изпълнява задачи, но истинската иновация идва от хората, които умеят да свързват различни идеи и да мислят нестандартно. Всяка индустрия ще се нуждае от креативни решения - от AI базирани юридически анализи до персонализирани медицински препоръки. В бъдещето успехът няма да зависи от това колко знания вече имаш, а от способността ти да учиш, да използваш технологиите стратегически и да вземаш решения, които добавят стойност. Няма да победи този, който работи повече, а този, който работи по-умно. Кой лидерски стил е подходящ за бъдещето на дигитализацията, AI и мрежовите организационни структури?Класическите йерархични модели на управление губят своята ефективност. Традиционният лидер, който "знае и решава всичко", вече не е достатъчен. Бъдещето принадлежи на лидерството, което е адаптивно, децентрализирано и базирано на доверие. Адаптивното лидерство е ключът - светът се променя по-бързо от всякога, а успешните лидери не могат да разчитат на статични стратегии. Вместо твърди планове те трябва да работят с динамични модели, да експериментират, да приемат грешките като част от процеса и да насърчават екипите си да правят същото. Доверието и самостоятелността ще бъдат по-важни от контрола. В мрежовите организации решенията не идват от една точка, а се разпределят между различни нива и хора с различни експертни познания. Лидерът вече не е командващ генерал, а модератор, който създава условия за сътрудничество и взимане на решения на база на знанията на екипа. Технологичното мислене става задължително. Лидерът на бъдещето не трябва да е програмист, но трябва да разбира потенциала на технологиите, да ги използва стратегически и да бъде отворен към автоматизация и изкуствен интелект като помощници, а не като заплахи. Гъвкавостта и експерименталната култура ще заменят бюрокрацията. Компаниите, които работят с фиксирани процедури и твърди правила, ще бъдат изпреварени от тези, които насърчават бързи тестове, итерации и учене в движение. Лидерството в дигиталната ера не е въпрос на контрол, а на насочване - избор на правилните хора, изграждане на работещи екосистеми и позволяване на иновациите да се случват органично. Лидерите, които разберат това, ще бъдат тези, които ще водят, вместо да догонват.През 2022 г. обявихте услугата "временен мениджмънт". Какъв е интересът към нея две години по-късно?Тогава с Галина Милушева стартирахме проекта "Нов мениджмънт" и въведохме услугата "временен мениджмънт". Влизаме в компаниите като временни мениджъри (interim managers), за да решим конкретен проблем, за който липсват квалифицирани ръководители. Работим пряко с екипа, изграждаме необходимата организация, обучаваме, а при нужда привличаме и допълнителни специалисти. След като задачата е решена, излизаме и оставяме функционираща самостоятелна структура. Избрахме този модел, защото от опита си във фирма "Колев и Колев" се убедихме, че класическите консултантски услуги невинаги са ефективни - ако компанията няма подходящ екип, докладът на консултанта просто "остава в чекмеджето".Често фирмите търсят служител на постоянен договор, без да се замислят, че могат да се обърнат към специалисти като нас. В два от големите проекти, в които се включихме, успяхме да убедим собствениците, че позицията, за която търсят човек, но не могат да намерят подходящ кандидат на постоянен договор, може да бъде успешно поета от временен мениджър.Кои са най-честите управленски проблеми в българските фирми?Въпреки че за стартъп културата се заговори по-активно в последните години с навлизането на инвестиционни фондове, тя съществува още от 90-те. Повечето успешни компании са основани от млади предприемачи без управленски опит, но с ясна визия и амбиция. Много от тях и до днес се ръководят от своите основатели, а в екипите им работят служители, които са били част от компанията още от самото начало и са се развивали заедно с нея.Един от най-честите проблеми, с които се сблъскваме, е липсата на добре структурирана организация с ясни правила и бизнес процеси. В много компании отговорностите са разпределени хаотично - всеки поема това, което умее или което може да върши в момента. Това създава затруднения при разрастването на бизнеса, при напускане на ключови служители и при внедряването на управленски софтуер (ERP). Ако преди тази стъпка не се изградят ясни правила, автоматизирането на неправилни процеси само задълбочава проблемите. Друг често срещан проблем е микромениджмънтът. В началото на бизнеса основателят контролира всичко, но ако с времето не изгради стабилна система и не делегира отговорности, той продължава да управлява по същия начин, което спъва развитието на компанията. Към тези управленски предизвикателства се добавя и липсата на ефективна комуникация между различните нива в организацията. В много компании съществува култура на "заглушаване" на обратната връзка - служителите се притесняват да изразяват мнение, а мениджърите не търсят конструктивна критика. Това води до натрупване на проблеми, които в крайна сметка забавят развитието на бизнеса.Финансовото управление също е слабо място в много семейни и малки фирми, където решенията често се вземат интуитивно, без задълбочени анализи и дългосрочно планиране. Това може да доведе до проблеми с ликвидността, затруднения при разширяване или дори риск от фалит при икономически сътресения. Много собственици, започнали бизнеса си преди 25 - 30 години, вече са в етап, в който трябва да мислят за приемственост. Повечето от тях са осигурили на децата си отлично образование, но привличането им в семейния бизнес изисква време и внимателно планиране. Този процес е деликатен и може да отнеме между 5 и 10 години, като за успешното му протичане е нужна ясна стратегия Не на последно място стои съпротивата срещу промяната. Дори когато ръководството осъзнава нуждата от модернизация, вътрешната съпротива - било то от дългогодишни служители, свикнали със старите методи, или от самите собственици, които се страхуват да загубят контрол - може сериозно да забави или дори да блокира процеса. Решаването на тези проблеми изисква стратегически подход, търпение и готовност за адаптация. Компаниите, които успяват да се справят с тях, стават по-конкурентоспособни не само на българския, но и на международния пазар.Каква е разликата между управлението на семейна фирма в България и в Западна Европа?Ако погледнем повърхностно организацията на семейни фирми в България и Западна Европа, те изглеждат сходни. Но защо италианските магазини имат по-привлекателни витрини? Защо сервитьорите в испанските ресторанти работят два пъти по-бързо от тези в София? Защо германските компании са толкова успешни? Защо улиците и парковете там са по-чисти и поддържани? Основната разлика е в културата на управление и спазването на правила. В западните държави задълженията на служителите са ясно дефинирани, не се правят компромиси с качеството на работа и се изисква повече. Това е прието като норма и е заложено в професионалната етика. По-голямата конкуренция за работни места също мотивира хората да се стараят повече. Мениджърите са възпитани да бъдат взискателни и да не допускат неефективност.В България, напротив, често има негласно разбиране, че правилата могат да бъдат пренебрегвани, а личните взаимоотношения нерядко изместват професионализма. В семейния бизнес това е още по-осезаемо - решенията често се вземат емоционално, а не стратегически. Назначаването на роднини на ключови позиции е обичайна практика дори когато компетентността им е под въпрос.Друга съществена разлика е дългосрочната визия. В Западна Европа семейните фирми планират десетилетия напред, а преходът между поколенията е внимателно структуриран. Има ясни механизми за предаване на управлението, което гарантира устойчивост. В България този процес често е хаотичен, разчита на интуиция и лични взаимоотношения, което нерядко води до вътрешни конфликти и разпадане на бизнеса. Културата на работа също е различна. В западните семейни фирми дисциплината и отговорността са заложени в самата бизнес среда - лоялността на служителите се печели чрез справедливо отношение, инвестиции в тяхното развитие и ясни правила. В България много семейни предприятия все още разчитат на лична преданост и неформални договорки, което ги прави по-уязвими в моменти на криза.Тези разлики не са непреодолими - българските семейни компании могат да възприемат добри практики от западните си конкуренти, ако имат смелостта да се откажат от някои остарели модели и да поставят дългосрочния успех над моментните удобства.Трудно ли е на българските собственици на фирми да делегират права за вземане на решения?Най-лесното обяснение е социалистическото наследство, макар че от началото на промените са минали вече 35 години. Централизираното управление тогава беше норма, а възможността за самостоятелни решения на по-ниските управленски нива - силно ограничена. Фокусът беше върху количеството, а ефективното управление и качеството в по-широк смисъл оставаха на заден план. Това неминуемо е оставило следа върху новите предприемачи и техните работници. През 90-те години много от днешните собственици започнаха бизнеса си от нулата, често като микрофирми с няколко души, обикновено членове на семейството. Управителят решаваше всичко - какво да се произвежда, как да се произвежда, къде и на каква цена да се продава, какви услуги да се предлагат. Служителите изпълняваха задачи, но за всичко се допитваха до него.С времето много от тези компании пораснаха, собствениците осъзнаха нуждата от по-структурирани организации, въведоха управленски нива, назначиха ръководители. Въпреки това голяма част от тях така и не се отърсиха от създадените навици. Те вярват, че познават бизнеса си по-добре от всеки друг, и трудно се доверяват на експертите, които са наели. Това затруднява делегирането на отговорности и често забавя развитието на фирмата.Липсата на доверие в екипа често е резултат не само от навик, но и от липсата на добре изградени системи за контрол и отчетност. В много компании делегирането се възприема като "изгубен контрол", а не като инструмент за по-ефективно управление. Собствениците се страхуват, че без тяхно участие нещата ще се провалят, затова предпочитат сами да взимат всички решения дори когато това ги претоварва и забавя развитието на бизнеса.Още един фактор е, че много предприемачи не са изградили механизъм за развитие и задържане на компетентни мениджъри. Ако в даден момент собственикът реши да делегира отговорности, но няма подготвени кадри, на които да се довери, процесът спира още в зародиш. В западните компании има традиция за дългосрочно изграждане на ръководен екип, докато в България често се действа на принципа "ще намерим някой, ако се наложи", което води до несигурност и зависимост от собственика. Този модел на управление, в който всичко минава през едно лице, е устойчив в малките фирми, но става сериозна пречка при разрастване на бизнеса. Компаниите, които успяват да преодолеят този проблем, обикновено го правят чрез създаване на ясни правила, развиване на силен мениджърски екип и промяна в мисленето на собствениците - от "Аз трябва да решавам всичко" към "Моята роля е да създам система, която работи дори без мен".До какво води микромениджмънтът?Микромениджмънтът води до чувство на неудовлетвореност и липса на доверие в екипа, намалена инициативност, повишен стрес и дори бърнаут. Дългосрочният ефект е ниска ефективност и загуба на мотивация, което прави тези компании неспособни да задържат амбициозни и квалифицирани служители. Често наблюдаваме и застаряване на компаниите - в тях работят служители на възрастта на собственика, но това невинаги е знак за лоялност. По-скоро е резултат от удобство - тези хора полагат усилия колкото да запазят позициите си, без желание за промяна. В същото време се оплакват от липса на признание и недостатъчно възнаграждение. Щетите са дълбоки - няма мотивационен модел, който би могъл бързо да промени тази закостенялост.В една производствена компания, където изпълнявахме дългосрочен проект за подобряване на организацията, установихме всички тези явления. Компетентни специалисти напускаха въпреки доброто възнаграждение, защото не им беше позволено да поемат отговорност. Старите служители действаха като информационни канали за собственика и "подливаха вода" на новоназначените. Те самите бяха недоволни от условията на труд и отношението на ръководството, но оставаха, защото не носеха реална отговорност. Компанията губеше пари, ефективността беше ниска, а навсякъде имаше недовършена продукция, неизползвани материали и отказани поръчки.В началото бяхме уверени, че промяната ще бъде лесна, защото проблемите бяха очевидни. Но тогава се случи нещо неочаквано - собственикът започна да ревнува нас, временните мениджъри. Фактът, че вземаме решения и мотивираме служителите му да работят самостоятелно, го изваждаше от зоната на комфорт. Започна да "минава след нас", да отменя или да коментира негативно решенията ни. Изпитваше усещането, че губи контрол. Анализирайки ситуацията, стигнахме до извода, че трябва да работим не само със служителите, но и със самия собственик. Това изискваше огромни усилия - трябваше да го убеждаваме за всяко действие, което предприемахме. Днес сме научили урока си - когато влизаме в компания, започваме работа първо със собственика, а не се втурваме директно към оптимизация на процесите.Микромениджмънтът блокира креативността и самостоятелността. В компании, където ръководителят очаква подчинените му да предлагат идеи, но в същото време ги обезкуражава с насмешка или игнориране, хората спират да бъдат инициативни. В една от компаниите служителите не предприемаха никакви действия без изрична заповед, защото всяка самостоятелна инициатива водеше до критика. Собственикът често възлагаше една и съща задача на различни хора, без да ги информира, което водеше до конфликти и дублиране на работа. Крайният резултат винаги е неефективност - забавени или несвършени задачи, пропуснати възможности за растеж и в крайна сметка загуба на конкурентоспособност.Създателите на фирми в началото на 90-те вече са или наближават пенсионна възраст. Как те се разделят с управлението?Те са изправени пред едно от най-големите управленски предизвикателства - предаването на бизнеса. След три десетилетия усилен труд и изграждане на компании от нулата те са принудени да решат какво ще се случи с тяхното дело, когато вече не могат или не искат да го управляват активно. Този избор има дълбоки последици не само за тях и семействата им, но и за самата фирма и нейните служители. Един от най-честите сценарии е предаването на управлението на следващото поколение. Това изглежда като естествения избор, но в реалността невинаги е лесно осъществимо. Не всички наследници имат желание да поемат бизнеса, а тези, които искат, често не са достатъчно подготвени. В идеалния случай подготовката започва години по-рано чрез постепенно въвеждане в управлението, но ако този процес е хаотичен или липсва, преходът може да се окаже разрушителен. Често срещан проблем при наследяването е конфликтът между поколенията. Основателите, свикнали сами да вземат всички решения, трудно отстъпват контрол и изпитват недоверие към новите идеи на наследниците си. От друга страна, по-младото поколение се чувства ограничено и недооценено, ако няма реална самостоятелност. В такива случаи фирмата изпада в застой, а преходът към ново ръководство се забавя с години.Вариант за излизане от ситуацията е продажбата на бизнеса на външни инвеститори или конкуренти. Това често се случва, когато няма подходящи наследници или когато основателят осъзнава, че фирмата има нужда от нови ресурси и експертни познания, за да оцелее. Макар че продажбата може да осигури финансово спокойствие, за много предприемачи тя е емоционално трудна - бизнесът е не просто инвестиция, а личен проект, в който са вложени години труд. Трети вариант е назначаването на професионален мениджърски екип, който да поеме оперативното управление, докато семейството остава собственик. Това позволява на фирмата да се развива с опитен ръководител, без да бъде изцяло откъсната от контрола на основателите. За да работи този модел успешно, е необходимо ясно разпределение на ролите и доверие между собствениците и мениджърите. Най-лошият сценарий е липсата на план за наследяване. В много случаи собствениците отлагат този процес с мисълта, че "има време". Така бизнесът остава без ясно ръководство в критичен момент - например при внезапно заболяване на основателя. Това може да разклати доверието на клиентите, да доведе до несигурност сред служителите и да предизвика загуба на ключови партньори. За да бъде успешен преходът, е необходимо стратегическо планиране - създаване на ясен план за наследяване, навременно включване на следващото поколение в управлението, механизми за плавен преход и политики за избягване на конфликти. Добрата практика показва, че приемствеността трябва да се планира поне 5 - 10 години преди оттеглянето на основателя. Начинът, по който собствениците от 90-те години се разделят с управлението, ще определи не само бъдещето на техните компании, но и икономическия пейзаж на страната. Успешният преход гарантира устойчивост и растеж, докато хаотичното наследяване може да доведе до разпад на фирми, изграждани с десетилетия. Българският бизнес трябва да възприеме приемствеността като дългосрочен стратегически процес, а не като неизбежна криза, която ще се реши сама. Ако имате нужда от нашата помощ, свържете се с нас на contact@nov.management. Ще се радваме да работим заедно. https://nov.management/MIKROMENIDZM-NT Thu, 13 Mar 2025 06:42:28 +0000 Нов. Мениджмънт https://nov.management/MIKROMENIDZM-NT Нов. Мениджмънт Микромениджмънт – често срещан стил на управление, пречка за тяхноторазвитие 11.03.2025 <img width="1000" height="1000" width_o="1000" height_o="1000" data-src="https://freight.cargo.site/t/original/i/4faab3cea2a8351c1fb0c818f9d2ad24ac2ceef36d4781c011611358b43ac2d0/micromanagement.jpg" data-mid="228155273" border="0" src="https://freight.cargo.site/w/1000/i/4faab3cea2a8351c1fb0c818f9d2ad24ac2ceef36d4781c011611358b43ac2d0/micromanagement.jpg" /> Какво е микромениджмънт и какви са основните му характеристики? Микромениджмънтът е управленски стил, при който ръководителят упражнява прекомерен контрол върху своите служители, като навлиза в ненужни детайли, демонстрира недоверие и изземва правата на отговорните лица. В резултат, служителите губят инициативност и страхът от вземане на решения блокира работата на организацията. Признаци на микромениджмънта в българските компании В проектите, които изпълняваме с Нов. Мениджмънт, се сблъскваме с това явление в една или друга степен във всяка компания, в която влизаме. Често установяваме липсата на съвременни системи за контрол чрез регулярни отчети, задаване и изпълнение на цели. В тези дружества собствениците изпълняват функциите и на управител. Те осъществяват ежедневен контрол за всяка една дейност. Много от тях се информират не по стандартизирани канали за отчетност, а от разговори с по-нискостоящи служители и колеги. Това създава атмосфера на недоверие в екипа и възможност за целенасочено или случайно изкривяване на информацията. Виждал съм случай, в които ръководителят търси вина в отговорния си служител само на основа на слухове, без дори да е потърсил неговата гледна точка или да чуе някакво обяснение. Подобни действия изцяло демотивират работата на служителите. В такива компании се задържат само хора, които имат ниско самочувствие и правят ежедневни компромиси в работата си. Мениджърът изпъква на този фон, свиква с позицията си и не търпи амбициозни хора в екипа си. Защо този стил на управление е толкова разпространен в България? Често се сочи социалистическото наследство, но причините са по-дълбоки. Вярно е, че тогава е властвало централизираното управление и възможността за вземане на решения от по-ниско стоящите в йерархията са били минимални. През 90-те новите собственици започват своя бизнес от нулата, в началото като микро компании с по-няколко човека, много често членове от семейството. Отговорността за всяка дейност се поема от управителите. Те решават какво да произвеждат, как да го произвеждат, къде да продават, на каква цена, какви услуги да предлагат. Служителите изпълняват своите задачи като за всичко се допитват до управителя. Постепенно много от тези компании пораснаха, собствениците осъзнаха нуждата от създаване на съвременни организации, въведоха йерархични нива, назначиха ръководители, но голяма част от тях не успяха да се отърсят от вече създадените навици. Те са убедени, че знаят всичко най-добре за своя бизнес и не могат да се доверят на своите експерти. Негативните ефекти на микромениджмънта Ние наблюдаваме чувство на неудовлетвореност и липса на доверие в екипа, намалена инициативност, стрес и дори "бърнаут". Това води до ниска ефективност в работата и дългосрочна загуба на мотивация. Тези компании много трудно задържат амбициозни служители. Често установяваме застаряване на компаниите. Много от служителите са на възрастта на собственика, но това не е признак на лоялност към него. Тези работници са намерили удобна позиция и полагат усилия толкова, колкото да я задържат. Много често се оплакват, че не са дооценени, не получават заслуженото възнаграждение. Щетите са непоправими. Няма мотивационен модел, който би могъл бързо да промени тази закостенялост. В една производствена компания, в която изпълнявахме дългосрочен проект за подобряване на организацията, установихме всички тези явления. Грамотни специалисти напускаха, въпреки доброто възнаграждение, защото не бяха оценени и оставени да поемат отговорност. Стари служители служеха за информационни канали на собственика и „подливаха вода“ на новоназначените. От своя страна те бяха недоволни от всичко – от условия на труд, от заплащане, дори от отношението на собственика към тях, но стояха на позициите, които заемаха защото не носеха никаква отговорност. Компанията губеше пари, ефективността беше много ниска, навсякъде беше пълно с недовършена продукция, неизползвани материали, дори отказани готови поръчки. Ние се заехме с ентусиазъм с проекта и смятахме, че нашата задача е сравнително лесна. Имаше толкова много проблеми, че промяната се виждаше лесно. И тогава се случи нещо, което никога не сме очаквали - собственикът започна да ревнува нас, временните мениджъри. Ние вземахме решения и мотивирахме служителите му да бъдат самостоятелни. Това беше непознато за него и той не се чувстваше комфортно. Започна да „минава след нас“ и да отменя или коментира негативно наши решения. Изпитваше чувството, че губи контрол. Анализирайки ситуацията ние стигнахме до извода, че успоредно със служителите е необходимо да работим и със собственика. Това изискваше огромни усилия от наша страна, защото трябваше да го убеждаваме за правотата на всяко едно действие. Днес ние си научихме урока и влизайки в компания започваме работа първо със собствениците, а не се втурваме директно да подобряваме процесите. Как микромениджмънтът влияе върху иновациите? В условията на микромениджмънт служителите не се чувстват свободни да експериментират и да предлагат нови идеи. Те очакват насоки от своя ръководител и потвърждение на всяко едно действие. Това блокира креативността и самостоятелността, което влияе негативно на способността на компанията да се адаптира и развива в дългосрочен план. Наблюдавахме компания, в която собственикът твърдеше, че очаква от своите служители да дават идеи, да бъдат инициативни, а те изпитваха страх да предприемат каквото и да е било без нареждането на шефа, защото ги очакваше насмешка и блокиране на предложенията. Всяко ново действие се предприема единствено след като ръководителят нареди. В много от случаите той подава една и съща задача на различни хора едновременно без да ги информира. Това води до конфузни ситуации и конфликти между служителите. Процесът е неефективен. Обикновено крайният резултат е или не добре свършена, или несвършена задача. Къде микромениджмънтът е най-разпространен? Макар че изглежда по-характерен за малките предприятия, сме работили и с големи компании, които след десетилетия все още управляват бизнеса си както в началото. В такива организации решенията са централизирани в ръцете на собствениците, а служителите не са способни да поемат инициативи. Причините са много - страх от провал, липса на доверие в екипа, нужда от контрол, ниска увереност в собствените лидерски умения или просто защото ръководителите не знаят как да делегират ефективно задачи. Наблюдавам и страх от загуба на авторитет пред служителите. Повечето български компании са се развивали като семейни фирми, собственикът винаги е бил начело и се е налагало да взема решения от всякакъв характер. Микромениджмънтът е присъщ в различни степени за всеки ръководител. Стив Джобс често е вземал решения за наглед дребни неща – какъв да е цвета на магазините на Apple или да няма бутони на iPhone. Това е педантизъм, характерен за неговия стил на управление.&nbsp; Робърт Айгър, изпълнителен директор на Уолт Дисни Къмпани открито си признава в своята автобиографична книга, че е изпадал в ситуации, в които пред медиите се хвали за микро решения, които е вземал. Осъзнавайки, че по този начин пренебрегва своите колеги е коригирал поведението си, започва да обръща повече внимание на това явление и да разказва за успехите на компанията като дело на целия екип. Как се преодолява микромениджмънтът? На първо място ръководителят трябва да осъзнае вредите от този стил на управление. Ясно да заяви, че се променя и да започне да го показва не само „на приказка“, но и със своите действия. Комуникацията да стане отворена, да се създаде доверие между членовете в екипа и в техните възможности. Да се оставят експертите да вземат решения, дори не винаги да изглеждат най-правилните. Ако допуснат грешка, да не бъдат порицавани, а да бъдат насърчени да подобрят работата си. Да се изгради организационна структура с ясни отговорности. Служителите да бъдат мотивирани да вземат решения. Ръководителят да демонстрира своето доверие и да поощрява самоинициативата. Едно „браво“ винаги помага. Пример от практиката – от микромениджмънт към успешен бизнес В Колев и Колев сме преминали през целия процес от микро предприятие, в което аз вземах всички решения и участвах във всички процеси до израстването в съвременна компания с добре подредена структура и назначаването на ръководители на всички ключови позиции. Винаги в ДНКто ни е било да създаваме иновации – ние разработихме и наложихме на пазара бебешката буйка с цип, с която прохождат половината българчета; първи в България разработихме бебешка маратонка, много преди големите спортни марки да се обърнат към детския сегмент; масово децата в школите и детските градини използват разработените от нас цвички. Въвели сме много технологии в производството, за които сме били пионери в България. С нашата сестринска фирма разработихме и пуснахме на пазара надуваеми снегоходки с патенти във всички зимни пазари. Сега това изглежда впечатляващо, но никога нямаше да се случи, ако не бях разбрал, че допускам голяма грешка, като се опитвам да реша сам всеки въпрос. През първите години на Колев и Колев ми харесваше да си мисля колко съм умен и можещ. Винаги съм се вълнувал да чета автобиографиите на известни ръководители, където срещнах различни стилове на управление. Записах се на обучения по мениджмънт, посетих и се запознах с различни организации в Европа и Япония. Постепенно осъзнах, че не мога да бъда специалист по всичко, че така не давам свобода на своите служители да използват знания си, че ограничавам компанията само до моите възможности. Взех решение, че ще променя стила си на управление. Беше лесно да се каже, но не толкова лесно да се изпълни. Аз си бях създал навици, които трудно се променят. Моите колеги също си бяха изградили поведение, което да отговаря на стила ми. Обърнах се към външни експерти и с тяхна помощ изградихме ясна организационна структура и назначихме ръководители. Започнах да подхождам с доверие към специалистите си и да ги оставям те да вземат решения. За съжаление, някой от старите ни служители не се промениха и се наложи да бъдат освободени. Но на тяхно място назначихме други, които бяха силно мотивирани да се докажат. Днес Колев и Колев АД е организация, която работи успешно и без моето присъствие в нея. Ако имате нужда от нашата помощ, свържете се с нас на contact@nov.management. Ще се радваме да работим заедно. https://nov.management/PREDIZVIKATELSTVATA-PRED-PRIVLICANETO-NA-CUZDESTRANNI-INVESTITII Wed, 02 Oct 2024 18:56:29 +0000 Нов. Мениджмънт https://nov.management/PREDIZVIKATELSTVATA-PRED-PRIVLICANETO-NA-CUZDESTRANNI-INVESTITII Нов. Мениджмънт Предизвикателствата пред привличането на чуждестранни инвестиции Интервю за Капитал Кариери 01.10.2024 <img width="1666" height="1666" width_o="1666" height_o="1666" data-src="https://freight.cargo.site/t/original/i/16addeebcd4d255157150800b02caafa54b3eeec213123cb9fdbe5488d55b5ee/calendar-guy.jpg" data-mid="219106712" border="0" src="https://freight.cargo.site/w/1000/i/16addeebcd4d255157150800b02caafa54b3eeec213123cb9fdbe5488d55b5ee/calendar-guy.jpg" /> Липсата на ефективна организация, оптимизирани бизнес процеси и ERP софтуер възпрепятства българските компании при привличането на чуждестранни инвеститори. В интервю за "Капитал Кариери," препубликувано тук, споделям своите прозрения и практически съвети по темата. Какви са основните предизвикателства, които срещат българските компании при изграждането на ефективна организационна структура? Ще споделя опита си като временен мениджър и внедрител на ERP системи в български компании. Всички проекти, които сме реализирали с екипа на Нов. Мениджмънт, са в дружества основани от българи, много от тях са се развили като семейни фирми. Собствениците са започнали бизнеса си с добра идея и много ентусиазъм. Днес компаниите са успешни благодарение на упоритостта на своите създатели. Въпреки постигнатите резултати, голяма част от тези дружества нямат добре изградена организационна структура. Много от техните служители са се развивали заедно с дружеството и са поели задачи, с които могат да се справят. Често няма ясно дефинирани отговорности и взаимоотношения. Собственикът на компанията се занимава с всякакви задачи на микро ниво. Липсват и ясно подредени бизнес процеси. Понякога една и съща дейност се върши от двама различни служители по различен начин. Това е пречка за лесно внедряване на бизнес софтуери, които да помогнат на ръководството да управлява по най-добрия начин. Някой от тези дружества изпитват недостиг на средства и търсят начини за набавяне на капитал. За други, привличането на инвеститор е вариант за изход на собственика от бизнеса. Лошата организация и липсата на внедрена ERP система обаче означават по-голям риск и несигурност относно способността на компанията да управлява ефективно своите ресурси и проекти. Това прави инвеститорите предпазливи. Какви са конкретните ползи от добра организация и структурирани бизнес процеси за компаниите, които искат да привлекат чужди инвестиции? През годините съм търсил и преговарял с потенциални инвеститори за двете компании, които управлявах – Колев и Колев АД и Смол Фут ООД. В хода на преговорите разбрах, че добрият продукт, ясната бизнес стратегия и финансовите резултати са само началните критерии, които инвеститорите разглеждат. Те обръщат особено внимание на качественото ръководство и екип. Искат да видят опитни, компетентни и мотивирани лидери с ясна визия за бъдещето на компанията. Също така търсят фирми с ефективни бизнес процеси и добра организационна структура. След първите разговори за продукт, пазар, бизнес план, финанси, идва ред и на преглед на организационната структура, на модела за управление и вземане на решения, одит на процесите и внедрените софтуери. Нашата фирма Смол Фут имаше много добър продукт - надуваеми снегоходки с патенти в цял свят, клиенти като английската армия, известни спортисти, спасителни служби. Бяхме инвестирали много в иновации, разработване на продукта и маркетинг. Но дружеството нямаше структура, в него работеха само двама човека, които координираха продажбите и поддръжката на сайта. Всичко останало се вършеше от екипа на Колев и Колев - разработки, производство, складови дейности, преговори с доставчици и потенциални клиенти. Ние се опитвахме да монетизираме този бизнес, проведохме десетки разговори с потенциални инвеститори, вкл. и със стратегически партньори. Когато стигахме до преглед на организацията и на екипа, интереса към нас рязко намаляваше. Никой не искаше да придобие или стане част от компания, в която нямаше силна организация и ясни процеси, които да гарантират нейното съществуване. Компаниите с добре структурирани бизнес процеси могат по-лесно да се адаптират към пазарни промени, нови технологии и регулаторни изисквания. Те имат по-ниски разходи, по-висока производителност и по-добро качество на продуктите и услугите. Гъвкавостта на процесите улеснява бързото внедряване на иновации, което е критично за поддържане на конкурентоспособността на пазара. Позволява интегрирането на нови технологии и системи, повишава контрола и прозрачността, улеснява отчетността. Това е от съществено значение за управлението и изграждането на доверие сред външните заинтересовани страни, включително инвеститорите. Наскоро се запознах с българската компания АТМ Електроникс ЕООД. Дружеството е създадено през 1997 г. от Сергей Шардин. Благодарение на добрата организация, ясни правила, внедрен управленски софтуер (ERP) през април 2023 г. успява да привлече стратегически инвеститор. Дружеството беше придобито от шведския производител на електроника NOTE AB. Едно от условията на инвеститора е било да се запази ръководния екип - и в момента Сергей Шардин продължава да управлява компанията. След инвестицията дружеството разширява пазарите си, а бившият собственик е удовлетворен от развитието на бизнеса. До каква степен използването на софтуерни решения за управление на бизнеса може да подобри конкурентоспособността на българските компании на глобалния пазар? Кои са ключовите софтуери, които смятате за необходими, за да бъдат бизнес процесите добре структурирани? Използването на софтуерни решения като ERP (Enterprise Resource Planning) може значително да подобри конкурентоспособността на българските компании. Системите интегрират всички бизнес функции в една платформа, което улеснява потока на информация и подобрява координацията между различните отдели. Предоставят в реално време точна и подробна информация за различните аспекти на бизнеса, позволявайки на мениджърите да вземат по-информирани и бързи решения Инвеститорите очакват да получават точна и навременна информация за състоянието на компанията. Те имат специфични изисквания за отчетите и настояват данните да бъдат представени според техните стандарти. Тези отчети съдържат голям обем количествена и качествена информация. Освен финансова информация, инвеститорите регулярно&nbsp; правят&nbsp; и одити за капацитета на производството, за продажби, пазари, потенциални клиенти, стратегически планове, корпоративно управление, потенциални рискове. За да отговорят на тези изисквания, компаниите могат да използват различни софтуерни системи, които са свързани помежду си или интегрирани в едно ERP решение - инструмент за ефективно планиране и контрол върху всички ресурси, необходими за набавянето, производството, доставката и осчетоводяването на клиентските поръчки. За по-малки компании могат да се използват и отделни софтуери - за управление на взаимоотношенията с клиенти (CRM), управление на веригата на доставки (SCM), управление на човешките ресурси (HRM), както и BI (Business Intelligence) и аналитични инструменти. В България се предлагат всички по-големи международни системи като SAP, Oracle, Microsoft Dynamics 365. Тези софтуери несъмнено имат своите плюсове - много богати на функционалности, уеб базирани, с добра поддръжка, постоянно се развиват. Предимство да използваш някой от тях е, че потенциалният инвеститор ще го познава. Разбира се, за да отговори на изискванията му ще се наложат допълнителни настройки. При тези системи аз виждам два недостатъка. За по-малките фирми те са скъпи. На практика фирми с до 10 млн. годишен оборот не могат да си позволят внедряването и поддръжката им. Друг недостатък е свързан с модул счетоводство. Не винаги и не навреме този модул се актуализира спрямо българското законодателство. В България вече съществуват съвременни ERP софтуери, които са на приемлива цена за по-малки дружества. Те се разработват и актуализират спрямо българското законодателство и счетоводният им модул е винаги актуален. Примери за добри български уеб базирани системи са ERP.net и ZERON. Те притежават всички необходими функционалности и могат да обхванат на практика всички процеси в една компания. Какви са рисковете за компаниите, които не успяват да внедрят съвременни технологии и софтуери в своите бизнес процеси? Как тези пропуски могат да повлияят на доверието на потенциалните инвеститори? Наблюдавам, че българските предприемачи усещат нуждата от съвременни технологии. Липсата на достатъчно кадри за средно управленски и оперативни позиции принуждава ръководителите да търсят оптимизация и автоматизация на процесите. Една добре интегрирана ERP система облекчава събирането и използването на информация, създава правила и принуждава служителите да ги спазват. Информацията се въвежда еднократно, в момента на възникване и лесно се проследява. Отчетната работа, която е вършена от повече хора, може да се свърши от по-малко. Липсата на внедрени съвременни технологии и софтуер намалява ефективността на дружеството, поддържа оперативните му разходи високи и го прави по-малко конкурентно. Информацията се събира трудно и не винаги се верифицира. Инвеститорите са запознати с тези рискове. Те очакват да влязат в компания, която е прогнозируема и прозрачна. Ако няма ясни правила и добре подредени процеси, облечени в правилен софтуер, те не могат да получат гаранция за достоверна информация, не могат да упражняват надзор и да гарантират своята инвестиция. Има ли успешни примери за български компании, които са успели да трансформират своите бизнес процеси и организационна структура, и как това е повлияло на техните възможности за привличане на инвеститори? Миналата година изпълнявахме проект в дружество, което в момента се нарежда сред най-големите български онлайн търговци. Нашата задача беше да преструктурираме търговския отдел, който за няколко години беше пораснал от 10 на 120 човека. Бизнесът е създаден от няколко приятели, любители на настолни и компютърни игри. През годините са изградили разпознаваема марка с ясен фокус към забавленията и привлекли верни клиенти. В началото дружеството е с типична стартъп организация – цари приятелска атмосфера, собствениците се занимават с всичко. Преди четири години в компанията влиза амбициозен инвеститор. За кратко време обемите нарастват от 15 млн. лв. до почти 200 мил. лв. Хората от шейсет стават петстотин. Организационната структура от плоска се превръща в йерархична с до 5-6 нива. Ръководството започва да губи контрол и да не знае какво правят служителите. Когато влязохме в компанията заварихме ситуация, в която се провеждаха постоянно безкрайни срещи по различни проекти, но без ясни резултати. Тази организация не можеше да съществува и да се управлява без добре подредени бизнес процеси. Новият собственик бързо разбра това и затова инвестира в създаване на съвременна организационна структура, нова отчетност и подходящ софтуер. Днес в дружеството е внедрен бизнес софтуер (ERP), построена е нова логистична база със софтуер за управление на складовите процеси. Днес тази компания е подготвена да намери нов инвеститор, който ще получи напълно функционираща организация с добър печеливш бизнес и голям пазарен дял в България. Каква е ролята на правителството в подпомагането на компаниите да изградят по-добра организационна структура и да внедрят софтуерни решения? Какви допълнителни мерки могат да се предприемат, за да се улесни този процес? В момента изживяваме технологичен бум. Ковид пандемията подтикна компаниите да променят своите навици и да се научат да работят от разстояние. Бързо се развиха модели за дистанционна комуникация, което направи общуването по-ефективно. Изкуственият интелект и в частност ChatGPT също променят правилата на бизнеса. В България липсват достатъчно кадри за средни управленски и оперативни позиции. Тази липса може да бъде запълнена с добре подбран софтуер. По Оперативни програми бяха отворени за кандидатстване няколко процедури свързани с финансиране на бизнес софтуер, сайтове, киберсигурност. Предстои да се отварят още няколко. Това е голям стимул за компаниите да направят решителна крачка към внедряване на такива софтуери. Ситуацията е сходна с преди години, когато програмите бяха насочени към покупка на ново оборудване и технологии. Сега много от предприятията притежават съвременни машини. Време е да обърнем внимание и на управлението на бизнеса. За съжаление през последните няколко години тези проекти се случват много бавно. Например проекти свързани с иновации, чийто прием изтече през февруари 2024 г., все още не са разгледани и не са излезли списъците с одобрените компании за финансиране. Фирмите имат нужда от нов софтуер сега, а не след неясно време. Това, което са планирали да закупят и внедрят по проект, може да се окаже не актуално към датата на изпълнение на проекта. Правителството е длъжно да осигури по-добро управление на своите структури, които пряко отговарят за тези проекти. При отчитане на проекти наблюдаваме и нова тенденция – липса на добронамереност при някой от проверяващите експерти. Има примери, при които дружества неумело отчитат своите проекти. Държавната администрация би трябвало да помогне на такива бенефициенти, а не да търси технически грешки и повод да откаже финансиране. Какъв съвет бихте дали на българските компании, които искат да привлекат чужди инвестиции, но имат затруднения с внедряването на добри организационни практики и софтуерни решения? Преди пет години, в разгара на пандемията, в Колев и Колев взехме решение да сменим остарелия бизнес софтуер със съвременно ERP. Не случайно веднага след това привлякохме Фонд за капиталови инвестиции към ББР като инвеститор. Инвестиционен фонд към държавна банка е може би най-консервативния вариант за партньор. Но те повярваха не само в нашия бранд и бизнес, но и в нашата възможност добре да управляваме компанията и да предоставяме прозрачна информация. Решението за подобряване на организацията се взема и отстоява от собственика и ръководството на компанията. Те трябва да очакват, че ще срещнат съпротива от страна на персонала. Това е съвсем естествено, служителите са изградили своите навици и въпреки, че виждат недостатъците в процесите, не са готови за промяна. Някой от тях изпитват страх. Трябва да се вземат предвид всички потенциални рискове, включително и от напускане на служители. При внедряване на нови организационни практики и софтуер задължително трябва да се отдели достатъчно време за обучение и постепенно въвеждане на служителите. Лично аз допуснах тази управленска грешка. В Колев и Колев бързахме да пуснем търговския модул на новото ERP. Не отделихме достатъчно време за подготовка и две от най-добрите ни продавачки напуснаха. Те не можаха да преодолеят стреса и да се научат да работят в новата среда. Ние като консултанти можем да предложим най-добрите организационни практики, най-добрия бизнес софтуер, да ги имплементираме индивидуално за всяка компания, но без волята на ръководството тези усилия са обречени. Собствениците трябва да са наясно, че външни мениджъри като нас могат да донесат знания и опит, но решенията са техни. Цялата организация трябва да е подготвена и отворена за промяна, служителите да разберат, че подобряването на бизнес процесите и внедряването на нов софтуер ще бъде изцяло в техен плюс и дори да имат моментни затруднения, в дългосрочен план това ще им донесе само ползи. Интервюто взе Велислав Филипов.Ако имате нужда от нашата помощ, свържете се с нас на contact@nov.management. Ще се радваме да работим заедно. https://nov.management/KRIZATA-NA-NASLEDYVANETO-V-SEMEINIY-BIZNES Mon, 09 Sep 2024 04:49:41 +0000 Нов. Мениджмънт https://nov.management/KRIZATA-NA-NASLEDYVANETO-V-SEMEINIY-BIZNES Нов. Мениджмънт Кризата на наследяването в семейния бизнес: Решения и стратегии Препубликувано от Капитал Кариери 29.08.2024 <img width="1174" height="1174" width_o="1174" height_o="1174" data-src="https://freight.cargo.site/t/original/i/773d3ac852c77ecf74be734050b38a1e29c240fe02129ae831585ec8ea545fed/EVG_6271-crop.jpg" data-mid="217745016" border="0" src="https://freight.cargo.site/w/1000/i/773d3ac852c77ecf74be734050b38a1e29c240fe02129ae831585ec8ea545fed/EVG_6271-crop.jpg" /> Иван Колев, основател на „Колев и Колев“, Small Foot и „Маус“, е предприемач с дългогодишен опит в управлението и развитието на семейни компании. Носител на множество награди за иновации и социална отговорност, той също така е създател на бебешките буйки с цип и надуваемите снегоходки Small Foot. В момента ръководи консултантската компания „Нов мениджмънт“, където помага на български фирми да преодолеят предизвикателствата на наследяването и предаването на бизнеса. В интервю за "Капитал Кариери" той споделя своите прозрения и практически съвети за плавен преход към следващото поколение, като подчертава важността на дългосрочното планиране и изграждането на стабилна управленска структура. Какви са основните предизвикателства, които срещате при работа със семейни компании по въпроса за наследяването на основателя? Оттеглянето на основателя на семеен бизнес е важен и често емоционален момент както за него, така и за семейството му. Решението кой да поеме управлението е критично за бъдещето на компанията и изисква внимателно обмисляне. Тази тема ме вълнува отдавна. Докато бях управител на "Колев и Колев" си дадох сметка, че в дружеството липсва приемственост. Въпреки че изграждахме съвременна организация на управление сред екипа липсваше подходящ човек. Моите деца, както и децата на съдружника ми нямаха афинитет към бизнеса с детски обувки. От две години консултирам дружества и им помагам да подобрят бизнес процесите си. За кратко време отвътре се срещнах със същия проблем в различни варианти – баща и син работят заедно, но липсва доверие и еднакво разбиране за бизнеса; в голяма компания с двама съдружника, развила се като семейна фирма, децата не желаят да работят или не им се дава тази възможност; друг реален пример - основателят е взел решение, че се оттегля от оперативното ръководство и е делегирал правата на изпълнителен директор на сина си, декларира, че го оставя самостоятелно да взема решения, но все още е в копие на всеки имейл. В една единствена фирма видях ясно разпределени роли между основател и наследници – в нея работят собственик, двамата сина, снаха. Темата е общочовешка, валидна е във всяка точка на света въпреки културните и географски различия. В развитите държави има фирми, които консултират как точно да се реализира преходът, как да се осъществява семейният контрол, без да се пречи на бизнеса, психологически аспекти при отношенията в поколенията. В България този проблем назрява в момента. Фирми, създадени през 90-те години, са със собственици на възраст 60-70 г. Предстои първата смяна на поколения, кога и как това ще се случи, ще реши и бъдещето на компанията. Бихте ли споделили повече за вашия опит при оттеглянето от "Колев и Колев"? Аз съм основател на "Колев и Колев", моя е формулата за успех на дружеството, лично съм управлявал производството, магазинната мрежа, онлайн търговията, доставки, договори, дизайн, развойна дейност. В началото като всеки начинаещ предприемач в България съм работил на всяка позиция. В един момент установихме, че този микромениджмънт е пагубен за развитието на дружеството и започнахме да градим съвременна организационна структура. Подредихме бизнес процесите, въведохме съвременно ERP, назначихме и развихме служители на ключови позиции. Преди 7-8 години осъзнах, че моите синове нямат интерес към бизнеса с обувки и не мога да очаквам те да ме наследят в управлението на дружеството. В нашето семейство винаги сме смятали, че всеки трябва сам да избере своя път на развитие. За себе си взех трудното решение да търся изход от дружеството, като това беше дългосрочна стратегия. Разбира се, преди това трябваше да подготвим компанията да работи самостоятелно, да излезе от определението семейно предприятие и да няма нужда от моя контрол. Вече втора година не управлявам "Колев и Колев", а от скоро не съм и собственик. Как го постигнах? Решихме да търсим нови инвеститори, пререгистрирахме дружеството в АД. Първоначално искахме да излезем на борсовия пазар, след това се появи възможността да използваме BEAM пазара като платформа. Очакваше се нашето дружество да е първото на този пазар, но за съжаление започна Ковид пандемията и се отказахме. "Колев и Колев" пострада много от тази криза – моловете не работиха на практика почти две години и ние загубихме оборота през магазинната ни мрежа. През този период привлякохме Фонд за капиталови инвестиции към ББР за партньор. Вече имахме първия инвеститор и след две години на мен ми се удаде възможност да изляза от дружеството без сътресение за бизнеса му. Сега "Колев и Колев" има нов изпълнителен директор, който използва изцяло наследената организация. Средният мениджмънт и служителите на ключови позиции са професионалисти и продължават да изпълняват качествено задълженията си. Дружеството следва своята стратегия за развитие стъпило здраво на създадената инфраструктура. Можете ли да споделите конкретен пример за компания, с която сте планирали и приложили успешно процеса на наследяване на основателя? Какви бяха основните стъпки, които предприехте? Ние от Нов. Мениджмънт не сме класически консултанти. Във всеки проект влизаме в дружеството и работим рамо до рамо със служителите. От една година изпълняваме проект в голяма, много успешна българска компания. Създадена е преди 33 години от двама собственици. Основният бизнес е търговия, разполага с офиси и складове в България и още две съседни държави, около 100 служители, магазин, малко производство, работи с подизпълнители. Тази фирма няма среден мениджмънт. Всички оперативни управленски решения се вземат от двамата собственици. В дружеството работят и съпругите на основателите. В допълнение част от служителите са започнали работа заедно с тях и са на близка възраст. Предстои не само проблемът свързан с унаследяване на управлението, но и с подмладяване на ключови позиции в дружеството. Все още няма ясна идея кой ще поеме управлението на дружеството, какво ще е участието на семействата, как ще се осъществява контролът. Ще се включат ли децата на собствениците в оперативното управление или ще имат само контролни функции? Преди да стигнем до тези решения трябва да създадем здрава основа за управление. Отношенията между служителите не са формализирани, всеки се отчита директно на управителите. Въпреки че има длъжностни характеристики, на една и съща позиция се изпълняват различни задачи и по различен начин. Всеки се е „наместил“ в организацията според личните си умения и желания. Всяка промяна ще доведе до недоволство и конфронтация от страна на дългогодишните служители. Задачата, с която сме се заели, е да изградим съвременна организационна структура, която да освободи управителите от оперативните отговорности, да създадем правила за предаване на опит от стари към новоназначени служители, правила за комуникация, ясни бизнес процеси. Да въведем документи и отчети, които да позволят лесен контрол от страна на собствениците. Тази задача въобще не е лесна, изисква време и e важно да „се пипа внимателно с бели ръкавици“. Изграждането на нова организация ще постави основата за преход от сегашното към ново управление. Без значение кой път в бъдеще ще се избере – назначаване на човек от семейството или външен за управител, фирмата ще може да функционира самостоятелно без оперативната намеса на собствениците. Какви стратегии препоръчвате на семейните компании, за да си осигурят плавен преход на управлението към наследниците? Какви са ключовите фактори за успех при планирането на наследяването? Нуждата от смяна на ръководството трябва да бъде осъзната години преди това да се случи на практика. Подготовката на подходящ наследник трябва да се планира и да започне отрано. Първият и най-важен критерий при избора на наследник е неговата квалификация и управленски умения. Необходимо е потенциалният наследник да притежава знанията и способностите за управление на бизнеса. Това включва както технически умения, свързани с конкретната индустрия, така и управленски компетенции като лидерство, стратегическо мислене и финансово управление. Не по-малко важно е наследникът да има искрено желание и мотивация да поеме бизнеса. Принуждаването на член от семейството да заеме тази роля, без да има интерес или желание, може да доведе до конфликти и неуспех. Трябва да се вземе предвид и дългосрочната му ангажираност към бизнеса. Препоръчително е наследникът да има опит в работата на компанията. Това може да включва различни роли и отговорности в рамките на бизнеса, които да му дадат по-добро разбиране за функционирането му. Така той ще бъде по-подготвен за управлението на цялата компания. Семейната динамика играе голяма роля при избора на наследник. Важно е да се вземат предвид взаимоотношенията между членовете на семейството и да се избегнат конфликти, които могат да възникнат поради предпочитания или съревнование. Честният и открит диалог между всички заинтересовани страни може да помогне за намирането на най-доброто решение. В някои случаи може да бъде полезно да се потърси помощ от външни консултанти или съветници. Те могат да предоставят обективен поглед върху ситуацията и да предложат професионални съвети за управлението на прехода. Преходът трябва да бъде планиран и подготвен предварително. Това може да включва специални обучения и менторство за наследника, за да се гарантира, че той ще бъде готов да поеме управлението. Постепенното въвеждане в ролята ще помогне за по-плавен процес. Какви са възможните сценарии за управление на дружество след оттегляне на основателя без подходящ наследник? Когато няма подходящ член на семейството, който да поеме управлението на семеен бизнес, има множество сценарии за запазване на контрола и продължаване на успешното управление. Независимо дали става дума за наемане на професионален мениджър, създаване на силен борд на директорите или използване на семейни офиси, семейството може да запази стратегическия контрол и да гарантира, че бизнесът продължава да се развива. Ключът е в доброто планиране, ясната комуникация и запазването на основните ценности и визия на семейството. Семейството може да наеме външен професионален мениджър, който да поеме оперативното управление на компанията. Това е особено полезно, ако няма член на семейството с необходимите умения или желание да управлява бизнеса. Професионалният мениджър ще внесе нови идеи и експертиза, които да помогнат за развитието на бизнеса. Семейството ще се концентрира върху стратегическото управление и дългосрочната визия като запази контрол чрез съвет на директорите, в който членовете на семейството имат ключови позиции. Могат да се въведат договорни условия, които да гарантират отчетност на мениджъра пред семейството. Друг вариант е да се създаде структура на силен борд на директорите, състоящ се от членове на семейството и външни експерти, които да надзирават управлението на компанията. Външните директори ще предадат ценни знания и опит. Семейството може да запази стратегически контрол чрез вземане на важните решения. Разпространен вариант в Западна Европа и САЩ е използването на семейни офиси. Това са частни компании, които управляват инвестициите и активите на богатите семейства. Те поемат управлението на бизнеса, като същевременно гарантират, че интересите на семейството са защитени. В България все още няма подобни работещи проекти. Може би е въпрос на време да тази услуга да бъде потърсена и предложена. Съществува и вариант, който аз избрах за себе си - дружеството да бъде продадено на външни инвеститори. Това е добър сценарий в случаите когато няма членове на семейството с интерес към бизнеса. Как се справяте с конфликтите и различията във вижданията между основателя и наследниците в семейните компании? Има ли конкретни методи или подходи, които използвате за разрешаване на тези конфликти? Управлението на конфликти и различия във вижданията между основателя и наследниците в семейните компании е сложен процес, който изисква деликатен подход и внимателно планиране. Ключът към успешното управление на конфликти е отворената комуникация. Организирането на редовни срещи, където всички членове на семейството могат да изразят своите виждания и притеснения, е от съществено значение. Насърчаването на активното слушане гарантира, че всички гледни точки са чути и разбрани. Ясното разграничаване на семейните дела от бизнес въпросите е важно за избягване на смесването на лични и професионални интереси. Макар и трудно, не бива бизнес проблемите да се прехвърлят в семейната обстановка. Създаването на правила, които дефинират ролите, отговорностите и правомощията на всеки член от семейството в компанията, ще предотврати много конфликти. Разработването на дългосрочна визия и стратегически цели, които са съгласувани между всички членове на семейството, е от съществено значение за успеха на компанията. Какви препоръки бихте дали на основателите на семейни компании, които тепърва започват да мислят за своето наследяване? Кога е най-добре да започнат този процес и какви първи стъпки да предприемат? Основателят на дружеството трябва силно да вярва, че иска промяна. Решението да предаде щафетата е много трудно и противоречи на дългогодишно изградените му навици. Освен за бъдещето на компанията трябва да помисли какво ще прави с времето си, когато процесът на предаване на управлението приключи. От опита ми в други компании зная, че това е задача не по-малко важна от въпроса кой ще поемем управлението. Планирането на наследяване в семейните компании е ключов момент за осигуряване на тяхната устойчивост и бъдещ просперитет. То трябва да започне колкото се може по-рано. Най-добре е този процес да започне поне 5-10 години преди предаване на управлението. Това дава достатъчно време за обучение и развитие на наследниците. Необходимо е да се идентифицират потенциалните наследници и да се започне навреме тяхното обучение и подготовка. Създайте преходни програми, които да им помогнат да се адаптират към новите си роли и отговорности. Това може да включва наставничество, обучение на място и поетапно предаване на управлението. Подгответе дружеството да работи самостоятелно. Подредете бизнес процесите му, делигирайте права на ключовите си служители и постепенно се оттеглете от ежедневното оперативно управление. Изборът на наследник за семеен бизнес е процес, който изисква внимателно обмисляне и планиране. Квалификациите, мотивацията, опитът, семейната динамика и подготовката на потенциалния наследник са ключови фактори за успешния преход. Примери от световната история показват, че както правилните решения, така и грешките могат да имат дългосрочни последици за бизнеса. С правилния подход и подкрепа, семейният бизнес може да продължи да процъфтява и след оттеглянето на основателя. Интервюто взе Ренета Иванова.Ако имате нужда от нашата помощ, свържете се с нас на contact@nov.management. Ще се радваме да работим заедно. https://nov.management/KAKVA-E-RAZLIKATA-MEZDU-SCETOVODEN-SOFTUER-I-ERP-SISTEMA Wed, 29 May 2024 14:58:42 +0000 Нов. Мениджмънт https://nov.management/KAKVA-E-RAZLIKATA-MEZDU-SCETOVODEN-SOFTUER-I-ERP-SISTEMA Нов. Мениджмънт Каква е разликата между счетоводен софтуер и ERP система? Галина Милушева29.05.2024 <img width="1024" height="1024" width_o="1024" height_o="1024" data-src="https://freight.cargo.site/t/original/i/b3f25a83fe7cc063ea31f6f02bb7988af316a22b97b60f6142b97028a5e281bc/-vs-.png" data-mid="211936031" border="0" src="https://freight.cargo.site/w/1000/i/b3f25a83fe7cc063ea31f6f02bb7988af316a22b97b60f6142b97028a5e281bc/-vs-.png" /> Съвременният бизнес се сблъсква с множество предизвикателства като нормативни регулации, административни изисквания, ефективност в производството и бизнес процесите, разнообразен асортимент от стоки и материали, актуални наличности, множество маркетингови стратегии, междуфирмена задлъжнялост и конкуренция. Всички тези фактори налагат необходимостта от бързи и информирани решения, базирани на цялостната дейност на компанията и детайлен анализ на данните. В този контекст, разликата между счетоводен софтуер и ERP система става особено важна. Счетоводен софтуер Счетоводният софтуер е създаден, за да обработва счетоводните данни на фирмата, използвайки систематични методи. Целта му е да улесни и автоматизира счетоводните задачи, като предоставя точна и актуална информация за финансовото състояние на компанията. Основните компоненти на всяка счетоводна система включват: Регистриране на финансовата дейност - осигуряване на актуална информация, включена в съответната документация.Класификация на информацията - групиране и категоризация за синтетично и аналитично отчитане.Резюме на счетоводната информация - справки, дневници и отчети за анализ и управление. За да работите със счетоводен софтуер, е необходимо да имате професионално подготвени счетоводители, които да въвеждат данни. Счетоводните системи са насочени основно към обслужване на данъчната отчетност и външните потребители (държава, финансови институции, акционери и др.), като имат и ограничени функционалности за управление на складово стопанство. ERP система ERP (Enterprise Resource Planning) системата е метод за ефективно планиране и контрол на всички ресурси, необходими за набавянето, производството, доставката и осчетоводяването на клиентските поръчки. Основната цел на ERP системите е цялостно обслужване на нуждите на малки, средни и големи фирми, като интегрират всички процеси от съществено значение за управление на бизнеса. ERP системите предлагат решения като: Подобрено управление на процесите - систематизирана информация в реално време, достъпна по всяко време.Интегриране на финансовата информация - автоматизирано осчетоводяване и навременна информация за данъчни и управленски цели.Подобрено обслужване на клиенти - чрез CRM модули, които увеличават ефективността на служителите и задържат клиентите.Повишена гъвкавост и по-бързи транзакции - елиминиране на ръчни операции, което намалява възможността от грешки.Намаляване на персонала - ползване на споделена база данни, което води до намаляване на времето за обработка на документи.Подобрено управление на складови наличности и активи - минимизиране на грешките и оптимизация на ресурсите. ERP системите обединяват всички процеси в една споделена база данни, която се използва от различни бизнес единици. Това позволява на служителите достъп до една и съща информация, обработена и представена за техните специфични нужди, в реално време. Основни разлики Счетоводен софтуер: Компютърна програма, насочена към финансовите процеси, автоматизиране на счетоводните задачи за данъчни и финансови цели.ERP система: Комплексно решение за цялостно управление на бизнеса, което включва всички ключови бизнес процеси и осигурява информация в реално време за всички отдели. В заключение, ERP системите представляват цялостно решение за бизнеса, което автоматизира и интегрира всички ключови бизнес процеси. Те не само подобряват ефективността и точността на операциите, но също така предоставят на мениджмънта необходимата информация за вземане на информирани решения, което води до подобрена бизнес култура и повишена ангажираност на служителите. Ако имате нужда от нашата помощ, свържете се с нас на contact@nov.management. Ще се радваме да работим заедно. https://nov.management/KAKVO-E-NIF-I-KAK-DA-KANDIDATSTVAME-ZA-FINANSIRANE-OT-TOZI-FOND Fri, 17 Feb 2023 16:30:28 +0000 Нов. Мениджмънт https://nov.management/KAKVO-E-NIF-I-KAK-DA-KANDIDATSTVAME-ZA-FINANSIRANE-OT-TOZI-FOND Нов. Мениджмънт Какво е НИФ и как да кандидатстваме за финансиране? За да напишете добър проект е важно да знаете особеностите на фонда Иван Колев17.02.2023 <img width="1000" height="1000" width_o="1000" height_o="1000" data-src="https://freight.cargo.site/t/original/i/f84ecc5d8b454b19d4aa7d11c5df4e7e544ce8fbcd6f473e169787c449ae96e4/nif-blog.jpg" data-mid="168785596" border="0" data-no-zoom alt="&quot;Design on Each Side for Waterwheel Worked by Donkey Power&quot;, Folio from a Book of the Knowledge of Ingenious Mechanical Devices by al-Jazari&quot;" data-caption="&quot;Design on Each Side for Waterwheel Worked by Donkey Power&quot;, Folio from a Book of the Knowledge of Ingenious Mechanical Devices by al-Jazari&quot;" src="https://freight.cargo.site/w/1000/i/f84ecc5d8b454b19d4aa7d11c5df4e7e544ce8fbcd6f473e169787c449ae96e4/nif-blog.jpg" /> Национален иновационен фонд (НИФ) съществува от септември 2004 г. и се управлява от Изпълнителната агенция за насърчаване на малките и средните предприятия (ИАНМСП) към Министерство на икономиката. Основната цел на фонда е да насърчава научноизследователската и развойната дейност на предприятията и да стимулира сътрудничеството между науката и бизнеса в България. НИФ подпомага разработването на иновации в предприятията под формата на продукт, технология или услуга. Финансират се проекти, които не достигат до готов пазарен продукт (до TRL7 на технологично ниво на готовност). Проектите имат продължителност от 6 до 18 месеца и финансирането може да достигне интензитет до 80%. Парите са основно за заплати на ангажирания персонал. Финансират се също материали, оборудване и външни услуги свързани с иновацията. През годините управлението на този фонд беше обект на редица корупционни скандали. Дори имаше прекъсване във функционирането му, заради което едва през 2022 г. беше отворена 13-та сесия. В тази статия ще споделя нашия положителен опит свързан с кандидатстването и управлението на проекти към НИФ. Мога смело да заявя, че през последните 5 години фондът се управлява добре и класиранията се правят прозрачно. Ние с Колев и Колев сме участвали в 4 поредни сесии (от 9 до 12) и в първите три бяхме финансирани, а в четвъртата останахме резерви. Изготвихме проектите си сами, не сме ползвали външни консултанти. Фондът е държавен (няма европейско финансиране) и начинът на кандидатстване (разписване на проекти, оценяване, отчитане) е много различен от европейските проекти. Логиката е различна и това затруднява класическите консултанти, които са свикнали с конкретни шаблони. През 2022 г. нашият екип от Нов. Мениджмънт разработи 6 проекта за други фирми и два от тях (Маус ПС ЕООД и Алианс Принт ЕООД) сключиха договори и получиха финансиране близко до максималния праг от 500 хил. лв. Ние смятаме това за голям успех, защото едва 21 фирми от цялата страна получиха финансиране. До 2021 г. кандидатстването и отчитането на проекти към този фонд ставаше много тромаво. Всичко беше на хартия, в няколко екземпляра. Носеха се на ръка в агенцията. От 2022 г. вече се кандидатства и отчита по електронен път чрез платформата СУНИ, която много прилича на познатата за европейски проекти ИСУН. Някои тежки изисквания бяха променени и писането на проекти стана по-логично. При кандидатстването към този фонд трябва да имаме солидни аргументи, че темата, която разработваме, е иновативна, и то най-добре на световно ниво. Всички точки за оценка са свързани с нивото на иновация. По-добра ли е нашата идея в сравнение с други решения, водещи до сходен резултат? Какво въздействие ще окаже иновацията на бизнеса ни, на обществото и на околната среда? Колко пазарно приложима е идеята? Трябва да докажем, че участниците в проекта имат капацитет (специалисти и оборудване), за да го реализират. Проектите са тежки за писане, изискват задълбочено познание на материята. Около половината от кандидатствалите фирми през последните години отпадат още на ниво допустимост. Много от колегите споделят вярвания, че не са попаднали в списъка за финансиране, защото „нямат връзки в агенцията“. От личен опит мога да споделя, че към днешна дата това не е вярно. Техните проекти просто не са били разписани добре според правилата на фонда. Към всеки проект трябва да се подходи индивидуално, да се разпише ясно каква е иновацията и да се аргументира новостта ѝ. Текстът трябва да върви логично и конкретно да се отговаря на поставените въпроси. Има ограничение в използвания брой символи и не бива да се разтягат локуми. Проектът се оценява от трима независими експерти. Предполага се, че не всеки от тях е тесен специалист в нашата област. Трябва да обясним иновацията по разбираем и убедителен начин. Да приложим необходимите примери и доказателства за новостта на идеята ни. Когато подготвяме проекта, трябва да мислим не само върху това дали ще получим финансиране, но и как ще изпълним договора. Препоръчваме да се опишат само основните дейности, без да се изпада в излишни детайли. Важното е да имаме план и ясни измерими критерии, които да можем да изпълним. При попълване на формуляра за кандидатстване трябва да подадем общ бюджет по пера, без да влизаме в детайл. Нашият съвет е още на този етап да сме разписали детайлно как е разпределен бюджета през месеците, за да можем след това да го следим при изпълнение. Тъй като основния финансов ресурс е за заплати, трябва да внимаваме дали ще можем след това да докажем изразходването му. Има служители, които ще излязат в отпуск или болничен, може да напуснат и да се наложи смяна на служител. Добре е да предвидим тези обстоятелства предварително. В заключение ще споделя, че наистина много малко проекти получават финансиране заради ограничения бюджет на фонда. Този факт не бива да ни спира да кандидатстваме. Ако бъдем одобрени, ще имаме възможност да използваме тези пари за нашето дружество без да „изтичат“ към други лица, както се случва по европейските проекти. Голяма част от парите възстановяват вече изплатени заплати и влизат директно в паричния поток на фирмата ни. Ако имате нужда от нашата помощ, свържете се с нас на contact@nov.management. Ще се радваме да работим заедно. https://nov.management/SKLAD-T-E-OTRAZENIE-NA-TELIY-NI-BIZNES Mon, 07 Nov 2022 16:41:18 +0000 Нов. Мениджмънт https://nov.management/SKLAD-T-E-OTRAZENIE-NA-TELIY-NI-BIZNES Нов. Мениджмънт Как да направим бърз одит на състоянието на едно дружество? Защо можем да диагностицираме целия бизнес, като направим анализ на складовите дейности? Иван Колев 07.11.2022 <img width="998" height="998" width_o="998" height_o="998" data-src="https://freight.cargo.site/t/original/i/5acf229916ebb285beb044eceb5afa0be42fc611b4617958ba62b92705320387/sklad-blog.jpg" data-mid="158548347" border="0" data-no-zoom alt="Мотокар в склад" data-caption="Мотокар в склад" src="https://freight.cargo.site/w/998/i/5acf229916ebb285beb044eceb5afa0be42fc611b4617958ba62b92705320387/sklad-blog.jpg" /> Всички проблеми на един бизнес бързо проличават при анализ на складовите процеси. Това важи не само за производствени компании, но и за всяко дружество, което има склад – търговия, строителство, ресторантьорство и пр. Идеалният склад е чист, подреден, с ясни обозначения. Организирани са входящи и изходящи потоци. Складовите работници знаят къде да намерят всеки продукт, защото ERP-то съдържа вярна информация за местоположението и наличността му. Спазват се мерките за безопасна работа и пожаробезопасност. Техниката е обслужена и изправна. Ако това е вашият склад, то вероятно всичко във вашия бизнес е наред. Получавате материали за производството навреме и то в необходимите количества. Продукцията е готова в срок и клиентите са доволни. За съжаление не всички бизнеси функционират като смазана машина. Тази година изпълнихме проект за трансформация на склад и логистичен отдел в голяма българска печатница. Още при първата разходка установихме, че в склада няма никакъв ред. В помещенията нямаше място, беше мръсно, разхвърляно, нямаше достъп до наличните продукти. Направихме двудневен одит, при който установихме, че няма отчетност, не се знае какво има в складовете, похабяват се материали и готова продукция. Ръководителят на отдела не си вършеше работата, не осъществяваше контрол и в крайна сметка не се спазваха никакви правила, въпреки че бяха описани. За 6 седмици ние променихме складовете, създадохме ред, назначихме нов ръководител, когото обучихме. Направихме инвентаризация и заведохме наличната стока и материали. ERP-то стана инструмент, на който може да се разчита. Но какво установихме — целият хаос, който съществуваше в складовете, беше отражение на дейността на фирмата. Дадохме си сметка, че чрез склада може да се направи „ирисова диагностика“ на бизнеса. Всеки процес, добър или лош, в крайна сметка се отразява в склада. Ето някои индикатори, които могат да помогнат да се направи анализ на целия бизнес чрез склада му. Примерите, които ще дадем са от конкретния ни проект, но индикаторите са едни и същи, без оглед дали практиките са положителни или отрицателни. Ред. Заварихме разхвърляни складове. Новодоставените материали и продукти затрупваха старите. Нямаше обозначени места за различните продукти и пътеки. За да се извади един материал се извършваха безброй движения, след което се затрупваха други материали. В много случаи работниците не знаеха къде е материала и губеха време в търсене. Картината беше същата и в другите звена на печатницата. Например, изработва се дневна производствена програма. Още в момента на пускане тя започва да се променя в движение. До края на деня претърпява десетки промени. В следствие на това се започва и спира работа в производството и до последно не се знае каква готова продукция ще излезе. Производството е затрупано с материали, които не са влезли в употреба, незавършената продукция е в огромни размери, няма къде да се съхранява и престоява с дни. Хигиена. Складът е мръсен, навсякъде е мръсно. Материалите, незавършената продукция и готовите изделия се похабяват още преди да са излезли от територията на фабриката. Информация за наличности и цени. Няма отчетност в склада. Това е показател, че може да се очаква липса на отчетност и в останалите звена. Това беше потвърдено при изпълнение на задачата ни. Липсва материална отговорност на служителите в склада, не се търси отговорност никъде в дружеството. Установихме, че няма контрол в склада, същото беше и в цялото предприятие. Входно-изходни операции. Затруднени потоци на материали и готова продукция към складовете. Това е отражение на същите в производството. ERP. Не се използва като източник на информация, въведените данни не са коректни, съществуват безброй съпътстващи справки и документи на хартия и в Ексел. Така беше в склада, така беше и в цялата фирма. Без значение кой индикатор се анализира (спазване на правилата заложени във вътрешния ред на дружеството, мотивация на служителите, състояние на техниката и оборудването, безопасни условия на труд, пожаробезопасност), винаги беше едно и също – каквото е състоянието в складовете, такова е навсякъде. Изводът, до който стигнахме, е че можем да направим бърз одит на едно дружество и да получим обща представа за състоянието му само като изготвим анализ на складовете му. В голяма степен проблемите се припокриват. Такъв анализ е добра основа за създаване на хипотеза за цялостното състояние на дружеството. Ако имате нужда от нашата помощ, свържете се с нас на contact@nov.management. Ще се радваме да работим заедно. https://nov.management/INTERVY-ZA-KAPITAL Mon, 11 Jul 2022 17:06:41 +0000 Нов. Мениджмънт https://nov.management/INTERVY-ZA-KAPITAL Нов. Мениджмънт Интервю с Иван Колев за изданието на Капитал “Кариери” Основателят на "Колев и Колев" с нова услуга - временен мениджмънт при липса на време и хора Препубликувано от интервюто на Светлана Митрова в Кариери 05.07.2022 <img width="800" height="800" width_o="800" height_o="800" data-src="https://freight.cargo.site/t/original/i/0a1cedf69c5c6f4400b8275dd7de25e2fb79d67348561f844d9531e49bc61476/ikolev-photo.jpg" data-mid="147605031" border="0" data-no-zoom alt="Иван Колев" data-caption="Иван Колев" src="https://freight.cargo.site/w/800/i/0a1cedf69c5c6f4400b8275dd7de25e2fb79d67348561f844d9531e49bc61476/ikolev-photo.jpg" /> С дългогодишния си управленски опит Колев ще решава бизнес казуси там, където организациите не намират време или нямат човешкия ресурс да го направят. Когато една врата се затваря, друга се отваря. За да се отвори обаче е нужна човешка ръка. Иван Колев, основателят на емблематичните за България детски обувки “Колев и Колев”, разбира това и с дългогодишния си опит в компанията, от която наскоро се оттегли, той стартира нова услуга за временен мениджмънт “Нов мениджмънт”. Заедно с колегата му Галина Милушева няма да предлагат класическа консултантска услуга, защото “много консултанти никога не са били в реалния бизнес и не умеят да направят това, за което дават съвети”, а ще влизат вътре в компаниите, за да работят с екипите колкото е нужно, за да се решат проблемите. Малкият засега екип от професионалисти с над 25-годишен опит иска да решава бизнес казуси на място, без да се възпрепятства нормалният темп на работа в организациите. Колев и Милушева вярват в успеха на начинанието, защото са го усетили от първа ръка - преди над 5 години “Колев и Колев” работи рамо до рамо с германски специалист, за да стартира производството на детски ортопедични обувки. Днес те нямат алтернатива в България. Имате дългогодишен опит в бизнес управлението. Основавате софийската компания за детски обувки "Колев и Колев” преди 26 години, а отскоро се оттеглихте от управлението й. Сега поехте ново начинание, заедно с Галина Милушева. Разкажете повече за идеята и екипа ви. През годините начело на “Колев и Колев” натрупахме огромен опит в различни сфери – управление на производство, на магазини (в това число интернет), маркетинг, управление на проекти, социални дейности. Научихме се да анализираме и управляваме бизнес процеси. Скоро успешно подменихме изцяло управленския софтуер в дружеството. От няколко години с Галина Милушева обсъждаме идеята, че можем да пренесем тези знания и умения и в други компании. Когато разговаряме с български предприемачи, ние виждаме, че те се сблъскват със същите проблеми, които вече сме решили. Много от българските дружества са се развивали успешно благодарение на ентусиазма на основателя им, заедно с развитието на пазара. Сега, достигнали своята зрялост, те имат нов вид проблеми – да управляват бизнеса си по ефективен начин, да решат проблема с липса на подготвени кадри, да намалят разходите си при непрекъснато увеличаване на цените на енергията, материалите и заплатите. Много дружества в България работят за чужди марки (например в текстилния и обувния бранш) при малки маржове. Те искат да направят своя марка, да продават успешно под нея, но не знаят как. Ние сме го правили, гордеем се с нашата марка “Колев и Колев” и можем да ги научим как да изградят успешен бранд. Докато се занимавахме оперативно с управлението на “Колев и Колев”, нямахме възможност да отделим време, за да споделим своя опит с други компании. От скоро с Галина Милушева създадохме проекта "Нов.Мениджмънт". Двамата работим повече от 16 години в екип. Ние се допълваме много успешно в работата ни. Вярваме, че можем да бъдем полезни на много български компании при решаване на свои бизнес проблеми. Заедно споделяме идеята, че вече бизнесът е готов да се възползва от услугата „временен мениджмънт“. С какво се различава вашата услуга “временен мениджмънт” от останалите консултантски услуги на пазара? Каква е разликата между консултант и временен мениджър? През годините в “Колев и Колев” сме използвали постоянно консултанти по различни проекти – оптимизиране на складови дейности, подобряване на процеси в производството, внедряване на нови технологии, управление на магазини, маркетинг. Те си вършеха чудесно работата – правеха анализ на проблема и ни даваха предложение за решаването му. След това си тръгваха. Ние трябваше да приложим на практика това, което те са ни препоръчали. Тук се появяваше и нашият сериозен проблем - хората не са склонни лесно да приемат промени, всяко ново нещо ги плаши. Ръководството трябва да прояви достатъчно постоянство и упоритост, за да се приложат новите идеи. Невинаги успявахме да доведем започналия проект до успешен край. В някои случаи изглеждаше, че сме се справили със задачата, но като минеше време и натиска от ръководството отслабнеше част от процесите се връщаха в старото им състояние. В тези моменти си задавах въпросите: Могат ли консултантите да останат при нас и да работят с нас до пълното внедряване на идеята? Могат ли да обучат нашите служители как след това да продължат да работят по новия начин? Защо не го правят? Много консултанти никога не са били в реалния бизнес и не умеят да направят това, за което дават съвети. Правенето на стратегия отнема по-малко време от внедряването ѝ. Часовете труд за консултиране са по-скъпо платени от тези за внедряване. Услугата „временен мениджмънт“ съществува отдавна, но в България не е добила популярност. Временният мениджър е човек от реалния бизнес, с много опит и знания. Неговата роля е да влезе в компанията с ясна задача – да анализира проблема, да предложи решение, след това да започне да работи заедно с постоянните служители на организацията и да изпълнят плана заедно. Накрая да излезе от дружеството, но да остави самостоятелно функционираща система, с обучени хора, ръководства за ползване на софтуер и работещи процеси. В “Колев и Колев” сме ползвали такива специалисти, които сме привличали по международни програми. Когато стартирахме производството на ортопедични обувки си дадохме сметка, че не разбираме от анатомията на детското краче, не знаехме как да променяме обувките, така че да се решават различни ортопедични проблеми. Наивно си мислехме, че ортопедите ще дават предписание как да са изпълнени обувките. Но те не го правеха, пишеха диагноза с презумпцията, че ние обущарите си знаем. Поканихме германски експерт и той работи с нас повече от месец. Когато си тръгна, ние имахме обучени специалисти, които знаеха как да четат диагнозите, какви материали да използват, как да модифицират обувките, за да решат даден проблем. Променихме процесите при вземане на индивидуални мерки и в самото производство на ортопедични обувки. Вече повече от 5 години този бизнес е един от стълбовете на “Колев и Колев”. Имаме постоянни клиенти, за които няма алтернатива в България. Защо вярвате, че бизнесът у нас има нужда от подобен тип услуга? Имате такива наблюдения, споделяли са с вас, или? Ние постоянно водим разговори с колеги, анализираме отчети, проучваме различни дружества. Това, което наблюдаваме, е, че повечето български фирми, достигнали степен на зрялост, имат нужда от помощ, за да решат бизнес проблемите си. По-скоро въпросът не е &nbsp;дали те имат нужда от подобен тип услуга, а дали са готови да приемат нашата протегната ръка. В забързаното си ежедневие и решаване на оперативните задачи, ръководството на компаниите няма времето да се заеме с промяна на организацията. Бих казал, че дори се страхуват да го направят. Много пъти става въпрос за елементарни въведения, които биха помогнали да се постигнат много добри резултати. Например, на няколко пъти попаднахме на складове, които обработват цялата информация ръчно, дори нямат въведена отчетност чрез баркодове - става въпрос за дружества, които правят милиони оборот. Голямото предизвикателство е да убедим ръководството, че ще им помогнем без да пречим на ежедневната работа, и те се нуждаят от нас, не защото не биха се справили и сами, но защото нямат времето и човешкия ресурс да го направят. Какво ще получи една компания, когато избере вашата услуга? Кои са първите стъпки, които предприемате и как стигате до крайната цел? Ето как работим. Първо, разговаряме с ръководството на компанията и набелязваме проблемите, които трябва да решим. След това правим диагностика за няколко дни – влизаме в отдела, наблюдаваме, разговаряме с хората, като се стремим да не прекъсваме нормалната им работа. След това правим предложение за решаване на проблема, което включва план за действие, срок, цена. При одобрение влизаме и започваме да работим заедно с екипа на отдела. Работим в компанията колкото е необходимо, докато не решим проблема. След това излизаме. Оставяме нова самостоятелно&nbsp;функционираща система, с обучени хора, ръководства за ползване на софтуер и работещи процеси. В настоящата си роля можете да споделите ценен опит с бизнеса. В блога ви например разказвате за опита си по внедряване на ERP (Enterprise Resource Planning) система в “Колев и Колев”. Как се избира и лесно ли е внедряването й в организациите? Преди в дружествата се ползваше основно счетоводен софтуер и такъв за управление на складове и магазини. Днес много компании разбраха, че имат нужда от софтуер за управление на бизнеса. В една ERP система са интегрирани и работят заедно търговски, складов, производствен, клиентски и счетоводен модул. Информацията се въвежда там, където възниква, и в момента, в който възниква. Ако някой не е регистрирал информацията навреме, следващите не могат да продължат да работят. Функциите на счетоводството се свеждат до контролни - проверява дали всеки отдел е въвел коректно документите. Предимствата от използване на ERP система са огромни – компанията разполага постоянно с навременна и точна информация, може веднага да прави всякакви анализи и справки, да управлява бизнеса си информирано. Въвеждането на ERP софтуер е тежка и отговорна задача. Организацията трябва да се подготви за нея. Обикновено вътре няма човек, който да може да се посвети на тази задача, и тя се възлага на служител, който има и друга работа. Много ръководители погрешно смятат, че фирмата, която ще им продаде и внедри софтуера, ще свърши всичко в компанията вместо тях. Търговците на софтуер не познават бизнеса, не бива да се месят в организацията на процесите, те могат само да споделят добри практики, които са научили от други компании. Въвеждането на нов софтуер е свързан с голям отпор на служителите, които са свикнали да работят по старому и не желаят да се променят. Преди да се започне внедряването, трябва да се огледат всички бизнес процеси и &nbsp;да се променят тези, които не са ефективни. Няма по-голяма грешка от автоматизиране на неефективни процеси. В много случаи, преди внедряване на ERP системата, различните софтуери използват информация, структурирана по различен начин. За внедряването трябва да се направи единна номенклатура. Много от фирмите започнаха да продават чрез интернет магазин, който трябва да „си говори“ с ERP софтуера. Обемът от работа, който трябва да се свърши преди започване на внедряването, е огромен. Изборът на правилен софтуер също е важен. След като се закупи ERP система, тя ще се ползва много години и ще бъде основния инструмент за вземане на управленски решения. Системата трябва да отговаря на нуждите сега, но да може да се развива заедно с компанията. “Нов.Мениджмънт” е съвсем нова услуга. Къде се намирате в момента - имате ли вече клиенти и какви са плановете ви развитие? Ние стартирахме през май тази година. Вече имаме двама клиенти, които ни се довериха за малки проекти, свързани с промени в производствените им процеси. Помагаме им да въведат нови технологии в техните производства (осигуряване на финансиране, закупуване и инсталиране на оборудване, интегрирането му в производствената линия). Когато влезем в една компания, ние се стремим бързо да свършим поставената задача - да анализираме проблема, да направим план, да обучим персонала да работи по нов начин. Това е не само много полезно за самата организация, но ни помага и да се концентрираме върху важните неща. При увеличение на броя клиенти, ще привлечем още специалисти към нашия екип. Даваме си сметка, че не можем да поемем няколко големи проекта едновременно, без да имаме необходимия капацитет. Можете ли да назовете основните проблеми, с които мениджмънтът в българските компании се сблъсква най-често и най-трудно намира решения? Улесни или затрудни пандемията и новите модели на работата начинът, по който оперира бизнесът? Разходите на компаниите се увеличиха рязко. През последните пет-шест години преди пандемията ние живеехме в една доста комфортна бизнес среда. Нямаше инфлация и разходите растяха бавно. Заплатите бяха сравнително ниски (най-ниските в ЕС), цената на енергията също. Сега дори не може да се направи точна калкулация на себестойността на произвежданата в България продукция. Цените всеки ден растат и колегите не знаят какви числа да заложат когато изготвят оферти. Липсва квалифицирана работна ръка, особено за производствени компании. Отдавна не е модерно да се работи в там.През последните години рязко се промени поведението на потребителите. Интернет магазините “избухнаха”, доставката по домовете стана нещо обичайно. Това подложи на изпитание управлението на складовите наличности, финансовата отчетност на компаниите, занимаващи се с интернет търговия, появиха се сериозни проблеми при доставките на стоки (недостатъчен капацитет на куриерските служби). Решение за всеки един от горните проблеми може да се търси вътре в компанията чрез промяна на бизнес процесите и повишаване на тяхната ефективност. Това може да доведе до по-ниска себестойност на произведената продукция, по-малко разходи при складовите операции, по-бързо обслужване на интернет търговията и нужда от по-малко работна ръка. *Интервюто взе Светлана МитроваАко имате нужда от нашата помощ, свържете се с нас на contact@nov.management. Ще се радваме да работим заедно. https://nov.management/KAK-V-BIZNES-SOFTUER-DA-IZBEREM-PERSONALIZIRAN-custom-ILI-GOTOV Wed, 15 Jun 2022 11:51:55 +0000 Нов. Мениджмънт https://nov.management/KAK-V-BIZNES-SOFTUER-DA-IZBEREM-PERSONALIZIRAN-custom-ILI-GOTOV Нов. Мениджмънт Какъв бизнес софтуер да изберем - персонализиран (custom) или готов?Каква платформа за сайт и ERP да изберем? Иван Колев 15.06.2022 <img width="800" height="800" width_o="800" height_o="800" data-src="https://freight.cargo.site/t/original/i/e99bdfda6f1f65d6ab66f75eeb74033d3805a6724c99d78006d1370ed09eeb33/custom-proprietary-erp.jpg" data-mid="146360581" border="0" src="https://freight.cargo.site/w/800/i/e99bdfda6f1f65d6ab66f75eeb74033d3805a6724c99d78006d1370ed09eeb33/custom-proprietary-erp.jpg" /> В тази статия ще споделя нашия опит в Колев и Колев по този въпрос. Ние винаги сме имали афинитет към автоматизиране на процесите и ползване на актуален софтуер. Най-вероятно сме едни от първите фирми в България, които в началото на хилядолетието въведохме Enterprise Resource Planning (ERP) система (никой още не беше чувал за SAP). Бяхме сред първите, които започнаха да продават обувки през сайта си. По това време още нямаше електронни магазини с функционалностите на днешните. За успехите ни говори и факта, че получихме престижна първа награда за уебсайт на XI медиен фестивал в Албена още през далечната 2005 година. Нуждата от ERP През 2000 година вече имахме малко производство, склад и десетина магазина в страната. Искахме да управляваме лесно наличностите, да следим продажбите, да контролираме производствените процеси. Започнахме да търсим подходящ софтуер. Това, което се предлагаше, беше основно счетоводен или складов софтуер. Случайно попаднахме на система, която интегрираше в себе си производство, склад, магазини и счетоводство. Тогава не бяхме чували за ERP, но естествено разбрахме, че това е нашият софтуер. Програмата Навигатор беше писана специално за най-големия в миналото завод за детски обувки Добрич. Може би и този факт наклони везните и ние сключихме договор. Няма да разказвам колко трудно и бавно внедрихме системата, не е това предмета на статията. В крайна сметка получихме една добра платформа, която ни служи вярно почти 20 години. <img width="1360" height="1020" width_o="1360" height_o="1020" data-src="https://freight.cargo.site/t/original/i/78f3178900aa3755f0bc709c2ab818d67ce38fcf442d5d73e93e2bc3373ac632/navigator.jpg" data-mid="145495311" border="0" alt="Първото ни ERP Навигатор, от 2000 г." data-caption="Първото ни ERP Навигатор, от 2000 г." src="https://freight.cargo.site/w/1000/i/78f3178900aa3755f0bc709c2ab818d67ce38fcf442d5d73e93e2bc3373ac632/navigator.jpg" /> Първото ни ERP Навигатор, от 2000 г. Проблемите ни започнаха, когато един от двамата партньори разработчици реши да замине да работи като програмист в Щатите. Получихме обещание, че ще продължат да ни обслужват както досега, но за съжаление действителността се оказа различна. От САЩ поддръжката се случваше бавно и ненавременно. Ние имахме нужда от развитие и писане на нови модули. Останалият в България партньор не можеше да поеме целия товар, системата започна да изостава. Ние не получавахме навреме нови функционалности, които ни трябваха. Счетоводството напълно излезе от новите законови рамки и дори се наложи да си купим отделно счетоводен софтуер. След това проблемите продължиха. За съжаление човекът в България почина. Нямаше кой да поддържа системата, за която бяхме платили дестеки хиляди левове. Появи се проблем с лиценза, в програмата имаше заложена „бомба“ – да спре да работи, ако не платим. В крайна сметка купихме целия изходен код от партньора в Америка и започнахме да поддържаме системата сами. Но и това не беше лесно. Трудно намирахме програмисти, които да „пишат“ на остарял код. Не можехме да правим нищо ново – само я поддържахме „на системи“, за да не умре, и се молихме на всяка нова версия на Windows да остане приятелски настроена към нашия софтуер. Интернет магазина Както вече споменах, ние сме от пионерите в България в интернет търговията. Първият ни сайт, в който представихме каталог с обувки, беше разработен специално за нас. По това време нямаше готови платформи за интернет магазин. <img width="1652" height="1438" width_o="1652" height_o="1438" data-src="https://freight.cargo.site/t/original/i/5c818bede8d9cc67fab09a13a64f7c73dc51ed7638804576b650fa49193c67b2/kk-site-2001.png" data-mid="145495522" border="0" alt="Сайтът на Колев и Колев от 2001 г." data-caption="Сайтът на Колев и Колев от 2001 г." src="https://freight.cargo.site/w/1000/i/5c818bede8d9cc67fab09a13a64f7c73dc51ed7638804576b650fa49193c67b2/kk-site-2001.png" /> Сайтът на Колев и Колев от 2001 г. През 2004 започнахме да работим с много нахъсан млад програмист, който наистина беше направил добра платформа. Създадохме много добър интернет магазин, актуален за времето си. Но бизнесът ни се развиваше, имахме нужда от нови подобрения в сайта. Разработчикът ни работеше сам и не смогваше. Продаваше успешно и обемът от работа му се увеличаваше. Нямаше време за нас, както и за другите негови нови клиенти. Сайтът ни започна да изостава и да изглежда остарял. Административният панел на сайта имаше ограничени възможности и без програмист не можехме да направим нищо ново. Появиха се нови изисквания – да е адаптивен към мобилни апарати, да отговаря на новите закони. Малката фирма не можеше вече да поддържа много различни персонализирани сайтове. През 2020 година взехме решение. Сменихме старото ERP с ново, EnterpriseOne, и стария сайт с нова съвременна платформа, CloudCart. И двата софтуера са готови платформи със стандартизирани функционалности. Внедрихме ги бързо - в рамките на една година. Сега имаме работещи ERP и сайт, които си комуникират помежду си. Обменят информация за стока, количества, цени и клиенти. Счетоводството е интегрирано в ERP-то. Нашите счетоводители вече не са оператори на данни, а започнаха да контролират въведената информация. Имаме на разположение лесен достъп до информация, която можем да обработваме с необходимите справки. Можем сами да си описваме дейностите в системата и сме независими от програмисти. Лесно се свързваме с външни софтуери – системи за плащания (Борика, Stripe), платформи на куриери (Спиди, Еконт). Имаме 24-часова поддръжка и не се страхуваме за сигурността на данните. Системите се развиват и разполагаме с всички нови приложения. Ползваме вярна и навременна информация за нашия бизнес. Защо предпочетохме готов софтуер В миналото персоналните решения бяха много добър избор за нас. Имахме наши изисквания и програмистите успяваха да ги реализират. Срокове бяха дълги, но тогава това не беше проблем. Все още пазарът не беше развит и конкуренцията беше слаба. През годините custom решенията ставаха все по-скъпи и по-трудни за реализиране. Навлезе интернет и с него промените започваха да стават все по-бързи. Разработчиците не успяваха да се справят със сроковете и нашите софтуери остаряха. Рискът от “изчезване” на поддръжка стана реален. От друга страна готовите решения стават все по-добри. Зад тях стоят огромни екипи от хора. Софтуерите постоянно се развиват, отговарят на новите изисквания на пазара, данните се съхраняват сигурно, разполагат с гъвкави решения за анализ на информация, лесно се добавят външни приложения. За фирма като Колев и Колев (с производство, складове, магазини, интернет търговия) готовите бизнес софтуери са много по-добро решение в момента. Нямаме нужда от IT специалисти на щат, плащаме само за това, от което имаме нужда.Ако имате нужда от нашата помощ, свържете се с нас на contact@nov.management. Ще се радваме да работим заедно.