Ще победи този, който работи умно, а не повече
Интервю за Капитал – специално издание “Моята Кариера”
Интервюто взе Мара Георгиева
08.04.2025
Иван Колев е основател на фирмите: "Колев и Колев", "Смол фут", "Маус". Създател е на емблематичните КК - буйки с цип, с които е проходило всяко второ българче, и на надуваемите снегоходки Small Foot. Носител е на множество награди за предприемачество, иновации и социална отговорност. Към момента ръководи консултантската компания "Нов мениджмънт", която помага на компаниите да подобрят бизнес процесите си, включително чрез услугата "временен мениджър". Той споделя наблюденията си за организационния климат в българските фирми, особеностите на поколенията в работна среда и как се разпознават добрите лидери в бъдеще.
Как представителите на различни поколения да си сътрудничат ефективно?
Ефективното сътрудничество между поколенията е ключов фактор за успеха на всяка организация, особено в семейния бизнес, където различните възрастови групи често трябва да работят заедно. Разликите в мисленето, работните навици и очакванията могат да създадат напрежение, но ако бъдат управлявани правилно, те могат да доведат до синергия и устойчиво развитие. Какво да имат предвид бейби бумърите и милениълите? Те притежават натрупан опит, бизнес интуиция и дългосрочна перспектива. Свикнали са с йерархично управление, ценят лоялността и последователността и вярват, че успехът се гради с години труд. Техният най-голям риск е да не забележат, че светът се променя бързо и че традиционните модели невинаги са достатъчни, за да осигурят бъдеще за компанията. За тях е важно да приемат новите технологии и нестандартните подходи не като заплаха, а като възможност за развитие. Вместо да налагат "старите методи", те трябва да създадат среда, в която идеите на младите се изслушват и оценяват обективно. Представителите на поколение Z внасят свежест, технологична интуиция и гъвкавост. Израснали са в среда, в която информацията е достъпна мигновено, което ги прави бързи в анализа, но често нетърпеливи към дългосрочни стратегии. Най-големият им риск е да подценят стойността на опита и да вярват, че всичко може да се промени с едно щракване. Те трябва да разберат, че успехът изисква търпение, последователност и ангажираност. Важно е да черпят знания от предшествениците си, вместо да отхвърлят техния опит като "остарял".
По-възрастното поколение трябва да включва младите в реални проекти и да им дава повече отговорности, вместо да ги третира като "новото поколение, което не разбира как работи бизнесът". А младите трябва да проявяват търпение и желание да се учат, без да очакват всичко да се случи веднага. Вместо да гледат на различията си като на бариера, поколенията трябва да ги възприемат като предимство - комбинация от опит и новаторство. Бизнесът, който съчетае устойчивостта и дисциплината на по-старите с адаптивността и енергията на по-младите, ще има значително конкурентно предимство. В крайна сметка, вместо да се борят помежду си, поколенията трябва да си помагат - само така могат да изградят среда, която ще работи и днес, и утре.
Кои индивидуални умения са ключово важни за кариерен успех в бъдеще?
Бързата дигитализация и навлизането на изкуствения интелект изискват нов тип умения - не просто владеене на конкретна професия, а способност за адаптация, технологична грамотност и стратегическо мислене. Вече не е достатъчно да си добър в своята област - трябва да знаеш как да използваш технологиите, за да работиш поинтелигентно, а не просто повече. Професионалистите, които знаят как да използват инструменти, базирани на изкуствен интелект, ще бъдат с крачка напред. Например счетоводител, който освен стандартните счетоводни софтуери използва AI базирани системи за автоматично осчетоводяване на фактури и анализ на финансови данни, ще работи по-бързо и ефективно от този, който разчита на ръчна обработка. Същото важи за маркетинг специалисти, които използват AI за генериране на съдържание и анализ на потребителско поведение, или инженери, които се възползват от машинно обучение за оптимизация на процеси. Автоматизацията няма да замени хората, но ще промени начина, по който работят - тези, които я приемат, ще бъдат по-конкурентоспособни.
Достъпът до информация никога не е бил толкова лесен, но проблемът вече не е в намирането ѝ, а в правилната ѝ интерпретация. В бъдеще успех ще имат тези, които умеят да отсяват важното, да мислят аналитично и да вземат информирани решения. AI може да даде данни, но правилните въпроси и интерпретации все още са човешки терен.
Работата в екип ще се случва все повече дистанционно и през дигитални платформи. Това означава, че успешните професионалисти ще трябва да умеят да работят ефективно в разпръснати екипи, да комуникират ясно и да използват инструменти за виртуално сътрудничество.
Изкуственият интелект може да изпълнява задачи, но истинската иновация идва от хората, които умеят да свързват различни идеи и да мислят нестандартно. Всяка индустрия ще се нуждае от креативни решения - от AI базирани юридически анализи до персонализирани медицински препоръки.
В бъдещето успехът няма да зависи от това колко знания вече имаш, а от способността ти да учиш, да използваш технологиите стратегически и да вземаш решения, които добавят стойност. Няма да победи този, който работи повече, а този, който работи по-умно.
Кой лидерски стил е подходящ за бъдещето на дигитализацията, AI и мрежовите организационни структури?
Класическите йерархични модели на управление губят своята ефективност. Традиционният лидер, който "знае и решава всичко", вече не е достатъчен. Бъдещето принадлежи на лидерството, което е адаптивно, децентрализирано и базирано на доверие.
Адаптивното лидерство е ключът - светът се променя по-бързо от всякога, а успешните лидери не могат да разчитат на статични стратегии. Вместо твърди планове те трябва да работят с динамични модели, да експериментират, да приемат грешките като част от процеса и да насърчават екипите си да правят същото.
Доверието и самостоятелността ще бъдат по-важни от контрола. В мрежовите организации решенията не идват от една точка, а се разпределят между различни нива и хора с различни експертни познания. Лидерът вече не е командващ генерал, а модератор, който създава условия за сътрудничество и взимане на решения на база на знанията на екипа.
Технологичното мислене става задължително. Лидерът на бъдещето не трябва да е програмист, но трябва да разбира потенциала на технологиите, да ги използва стратегически и да бъде отворен към автоматизация и изкуствен интелект като помощници, а не като заплахи.
Гъвкавостта и експерименталната култура ще заменят бюрокрацията. Компаниите, които работят с фиксирани процедури и твърди правила, ще бъдат изпреварени от тези, които насърчават бързи тестове, итерации и учене в движение.
Лидерството в дигиталната ера не е въпрос на контрол, а на насочване - избор на правилните хора, изграждане на работещи екосистеми и позволяване на иновациите да се случват органично. Лидерите, които разберат това, ще бъдат тези, които ще водят, вместо да догонват.
През 2022 г. обявихте услугата "временен мениджмънт". Какъв е интересът към нея две години по-късно?
Тогава с Галина Милушева стартирахме проекта "Нов мениджмънт" и въведохме услугата "временен мениджмънт". Влизаме в компаниите като временни мениджъри (interim managers), за да решим конкретен проблем, за който липсват квалифицирани ръководители. Работим пряко с екипа, изграждаме необходимата организация, обучаваме, а при нужда привличаме и допълнителни специалисти. След като задачата е решена, излизаме и оставяме функционираща самостоятелна структура.
Избрахме този модел, защото от опита си във фирма "Колев и Колев" се убедихме, че класическите консултантски услуги невинаги са ефективни - ако компанията няма подходящ екип, докладът на консултанта просто "остава в чекмеджето".
Често фирмите търсят служител на постоянен договор, без да се замислят, че могат да се обърнат към специалисти като нас. В два от големите проекти, в които се включихме, успяхме да убедим собствениците, че позицията, за която търсят човек, но не могат да намерят подходящ кандидат на постоянен договор, може да бъде успешно поета от временен мениджър.
Кои са най-честите управленски проблеми в българските фирми?
Въпреки че за стартъп културата се заговори по-активно в последните години с навлизането на инвестиционни фондове, тя съществува още от 90-те. Повечето успешни компании са основани от млади предприемачи без управленски опит, но с ясна визия и амбиция. Много от тях и до днес се ръководят от своите основатели, а в екипите им работят служители, които са били част от компанията още от самото начало и са се развивали заедно с нея.
Един от най-честите проблеми, с които се сблъскваме, е липсата на добре структурирана организация с ясни правила и бизнес процеси. В много компании отговорностите са разпределени хаотично - всеки поема това, което умее или което може да върши в момента. Това създава затруднения при разрастването на бизнеса, при напускане на ключови служители и при внедряването на управленски софтуер (ERP). Ако преди тази стъпка не се изградят ясни правила, автоматизирането на неправилни процеси само задълбочава проблемите.
Друг често срещан проблем е микромениджмънтът. В началото на бизнеса основателят контролира всичко, но ако с времето не изгради стабилна система и не делегира отговорности, той продължава да управлява по същия начин, което спъва развитието на компанията.
Към тези управленски предизвикателства се добавя и липсата на ефективна комуникация между различните нива в организацията. В много компании съществува култура на "заглушаване" на обратната връзка - служителите се притесняват да изразяват мнение, а мениджърите не търсят конструктивна критика. Това води до натрупване на проблеми, които в крайна сметка забавят развитието на бизнеса.
Финансовото управление също е слабо място в много семейни и малки фирми, където решенията често се вземат интуитивно, без задълбочени анализи и дългосрочно планиране. Това може да доведе до проблеми с ликвидността, затруднения при разширяване или дори риск от фалит при икономически сътресения.
Много собственици, започнали бизнеса си преди 25 - 30 години, вече са в етап, в който трябва да мислят за приемственост. Повечето от тях са осигурили на децата си отлично образование, но привличането им в семейния бизнес изисква време и внимателно планиране. Този процес е деликатен и може да отнеме между 5 и 10 години, като за успешното му протичане е нужна ясна стратегия
Не на последно място стои съпротивата срещу промяната. Дори когато ръководството осъзнава нуждата от модернизация, вътрешната съпротива - било то от дългогодишни служители, свикнали със старите методи, или от самите собственици, които се страхуват да загубят контрол - може сериозно да забави или дори да блокира процеса.
Решаването на тези проблеми изисква стратегически подход, търпение и готовност за адаптация. Компаниите, които успяват да се справят с тях, стават по-конкурентоспособни не само на българския, но и на международния пазар.
Каква е разликата между управлението на семейна фирма в България и в Западна Европа?
Ако погледнем повърхностно организацията на семейни фирми в България и Западна Европа, те изглеждат сходни. Но защо италианските магазини имат по-привлекателни витрини? Защо сервитьорите в испанските ресторанти работят два пъти по-бързо от тези в София? Защо германските компании са толкова успешни? Защо улиците и парковете там са по-чисти и поддържани? Основната разлика е в културата на управление и спазването на правила.
В западните държави задълженията на служителите са ясно дефинирани, не се правят компромиси с качеството на работа и се изисква повече. Това е прието като норма и е заложено в професионалната етика. По-голямата конкуренция за работни места също мотивира хората да се стараят повече. Мениджърите са възпитани да бъдат взискателни и да не допускат неефективност.
В България, напротив, често има негласно разбиране, че правилата могат да бъдат пренебрегвани, а личните взаимоотношения нерядко изместват професионализма. В семейния бизнес това е още по-осезаемо - решенията често се вземат емоционално, а не стратегически. Назначаването на роднини на ключови позиции е обичайна практика дори когато компетентността им е под въпрос.
Друга съществена разлика е дългосрочната визия. В Западна Европа семейните фирми планират десетилетия напред, а преходът между поколенията е внимателно структуриран. Има ясни механизми за предаване на управлението, което гарантира устойчивост. В България този процес често е хаотичен, разчита на интуиция и лични взаимоотношения, което нерядко води до вътрешни конфликти и разпадане на бизнеса.
Културата на работа също е различна. В западните семейни фирми дисциплината и отговорността са заложени в самата бизнес среда - лоялността на служителите се печели чрез справедливо отношение, инвестиции в тяхното развитие и ясни правила. В България много семейни предприятия все още разчитат на лична преданост и неформални договорки, което ги прави по-уязвими в моменти на криза.
Тези разлики не са непреодолими - българските семейни компании могат да възприемат добри практики от западните си конкуренти, ако имат смелостта да се откажат от някои остарели модели и да поставят дългосрочния успех над моментните удобства.
Трудно ли е на българските собственици на фирми да делегират права за вземане на решения?
Най-лесното обяснение е социалистическото наследство, макар че от началото на промените са минали вече 35 години. Централизираното управление тогава беше норма, а възможността за самостоятелни решения на по-ниските управленски нива - силно ограничена. Фокусът беше върху количеството, а ефективното управление и качеството в по-широк смисъл оставаха на заден план. Това неминуемо е оставило следа върху новите предприемачи и техните работници.
През 90-те години много от днешните собственици започнаха бизнеса си от нулата, често като микрофирми с няколко души, обикновено членове на семейството. Управителят решаваше всичко - какво да се произвежда, как да се произвежда, къде и на каква цена да се продава, какви услуги да се предлагат. Служителите изпълняваха задачи, но за всичко се допитваха до него.
С времето много от тези компании пораснаха, собствениците осъзнаха нуждата от по-структурирани организации, въведоха управленски нива, назначиха ръководители. Въпреки това голяма част от тях така и не се отърсиха от създадените навици. Те вярват, че познават бизнеса си по-добре от всеки друг, и трудно се доверяват на експертите, които са наели. Това затруднява делегирането на отговорности и често забавя развитието на фирмата.
Липсата на доверие в екипа често е резултат не само от навик, но и от липсата на добре изградени системи за контрол и отчетност. В много компании делегирането се възприема като "изгубен контрол", а не като инструмент за по-ефективно управление. Собствениците се страхуват, че без тяхно участие нещата ще се провалят, затова предпочитат сами да взимат всички решения дори когато това ги претоварва и забавя развитието на бизнеса.
Още един фактор е, че много предприемачи не са изградили механизъм за развитие и задържане на компетентни мениджъри. Ако в даден момент собственикът реши да делегира отговорности, но няма подготвени кадри, на които да се довери, процесът спира още в зародиш. В западните компании има традиция за дългосрочно изграждане на ръководен екип, докато в България често се действа на принципа "ще намерим някой, ако се наложи", което води до несигурност и зависимост от собственика.
Този модел на управление, в който всичко минава през едно лице, е устойчив в малките фирми, но става сериозна пречка при разрастване на бизнеса. Компаниите, които успяват да преодолеят този проблем, обикновено го правят чрез създаване на ясни правила, развиване на силен мениджърски екип и промяна в мисленето на собствениците - от "Аз трябва да решавам всичко" към "Моята роля е да създам система, която работи дори без мен".
До какво води микромениджмънтът?
Микромениджмънтът води до чувство на неудовлетвореност и липса на доверие в екипа, намалена инициативност, повишен стрес и дори бърнаут. Дългосрочният ефект е ниска ефективност и загуба на мотивация, което прави тези компании неспособни да задържат амбициозни и квалифицирани служители.
Често наблюдаваме и застаряване на компаниите - в тях работят служители на възрастта на собственика, но това невинаги е знак за лоялност. По-скоро е резултат от удобство - тези хора полагат усилия колкото да запазят позициите си, без желание за промяна. В същото време се оплакват от липса на признание и недостатъчно възнаграждение. Щетите са дълбоки - няма мотивационен модел, който би могъл бързо да промени тази закостенялост.
В една производствена компания, където изпълнявахме дългосрочен проект за подобряване на организацията, установихме всички тези явления. Компетентни специалисти напускаха въпреки доброто възнаграждение, защото не им беше позволено да поемат отговорност. Старите служители действаха като информационни канали за собственика и "подливаха вода" на новоназначените. Те самите бяха недоволни от условията на труд и отношението на ръководството, но оставаха, защото не носеха реална отговорност. Компанията губеше пари, ефективността беше ниска, а навсякъде имаше недовършена продукция, неизползвани материали и отказани поръчки.
В началото бяхме уверени, че промяната ще бъде лесна, защото проблемите бяха очевидни. Но тогава се случи нещо неочаквано - собственикът започна да ревнува нас, временните мениджъри. Фактът, че вземаме решения и мотивираме служителите му да работят самостоятелно, го изваждаше от зоната на комфорт. Започна да "минава след нас", да отменя или да коментира негативно решенията ни. Изпитваше усещането, че губи контрол.
Анализирайки ситуацията, стигнахме до извода, че трябва да работим не само със служителите, но и със самия собственик. Това изискваше огромни усилия - трябваше да го убеждаваме за всяко действие, което предприемахме. Днес сме научили урока си - когато влизаме в компания, започваме работа първо със собственика, а не се втурваме директно към оптимизация на процесите.
Микромениджмънтът блокира креативността и самостоятелността. В компании, където ръководителят очаква подчинените му да предлагат идеи, но в същото време ги обезкуражава с насмешка или игнориране, хората спират да бъдат инициативни. В една от компаниите служителите не предприемаха никакви действия без изрична заповед, защото всяка самостоятелна инициатива водеше до критика. Собственикът често възлагаше една и съща задача на различни хора, без да ги информира, което водеше до конфликти и дублиране на работа.
Крайният резултат винаги е неефективност - забавени или несвършени задачи, пропуснати възможности за растеж и в крайна сметка загуба на конкурентоспособност.
Създателите на фирми в началото на 90-те вече са или наближават пенсионна възраст. Как те се разделят с управлението?
Те са изправени пред едно от най-големите управленски предизвикателства - предаването на бизнеса. След три десетилетия усилен труд и изграждане на компании от нулата те са принудени да решат какво ще се случи с тяхното дело, когато вече не могат или не искат да го управляват активно. Този избор има дълбоки последици не само за тях и семействата им, но и за самата фирма и нейните служители.
Един от най-честите сценарии е предаването на управлението на следващото поколение. Това изглежда като естествения избор, но в реалността невинаги е лесно осъществимо. Не всички наследници имат желание да поемат бизнеса, а тези, които искат, често не са достатъчно подготвени. В идеалния случай подготовката започва години по-рано чрез постепенно въвеждане в управлението, но ако този процес е хаотичен или липсва, преходът може да се окаже разрушителен.
Често срещан проблем при наследяването е конфликтът между поколенията. Основателите, свикнали сами да вземат всички решения, трудно отстъпват контрол и изпитват недоверие към новите идеи на наследниците си. От друга страна, по-младото поколение се чувства ограничено и недооценено, ако няма реална самостоятелност. В такива случаи фирмата изпада в застой, а преходът към ново ръководство се забавя с години.Вариант за излизане от ситуацията е продажбата на бизнеса на външни инвеститори или конкуренти. Това често се случва, когато няма подходящи наследници или когато основателят осъзнава, че фирмата има нужда от нови ресурси и експертни познания, за да оцелее. Макар че продажбата може да осигури финансово спокойствие, за много предприемачи тя е емоционално трудна - бизнесът е не просто инвестиция, а личен проект, в който са вложени години труд.
Трети вариант е назначаването на професионален мениджърски екип, който да поеме оперативното управление, докато семейството остава собственик. Това позволява на фирмата да се развива с опитен ръководител, без да бъде изцяло откъсната от контрола на основателите. За да работи този модел успешно, е необходимо ясно разпределение на ролите и доверие между собствениците и мениджърите.
Най-лошият сценарий е липсата на план за наследяване. В много случаи собствениците отлагат този процес с мисълта, че "има време". Така бизнесът остава без ясно ръководство в критичен момент - например при внезапно заболяване на основателя. Това може да разклати доверието на клиентите, да доведе до несигурност сред служителите и да предизвика загуба на ключови партньори.
За да бъде успешен преходът, е необходимо стратегическо планиране - създаване на ясен план за наследяване, навременно включване на следващото поколение в управлението, механизми за плавен преход и политики за избягване на конфликти. Добрата практика показва, че приемствеността трябва да се планира поне 5 - 10 години преди оттеглянето на основателя.
Начинът, по който собствениците от 90-те години се разделят с управлението, ще определи не само бъдещето на техните компании, но и икономическия пейзаж на страната. Успешният преход гарантира устойчивост и растеж, докато хаотичното наследяване може да доведе до разпад на фирми, изграждани с десетилетия. Българският бизнес трябва да възприеме приемствеността като дългосрочен стратегически процес, а не като неизбежна криза, която ще се реши сама.
Ако имате нужда от нашата помощ, свържете се с нас на contact@nov.management. Ще се радваме да работим заедно.
Как представителите на различни поколения да си сътрудничат ефективно?
Ефективното сътрудничество между поколенията е ключов фактор за успеха на всяка организация, особено в семейния бизнес, където различните възрастови групи често трябва да работят заедно. Разликите в мисленето, работните навици и очакванията могат да създадат напрежение, но ако бъдат управлявани правилно, те могат да доведат до синергия и устойчиво развитие. Какво да имат предвид бейби бумърите и милениълите? Те притежават натрупан опит, бизнес интуиция и дългосрочна перспектива. Свикнали са с йерархично управление, ценят лоялността и последователността и вярват, че успехът се гради с години труд. Техният най-голям риск е да не забележат, че светът се променя бързо и че традиционните модели невинаги са достатъчни, за да осигурят бъдеще за компанията. За тях е важно да приемат новите технологии и нестандартните подходи не като заплаха, а като възможност за развитие. Вместо да налагат "старите методи", те трябва да създадат среда, в която идеите на младите се изслушват и оценяват обективно. Представителите на поколение Z внасят свежест, технологична интуиция и гъвкавост. Израснали са в среда, в която информацията е достъпна мигновено, което ги прави бързи в анализа, но често нетърпеливи към дългосрочни стратегии. Най-големият им риск е да подценят стойността на опита и да вярват, че всичко може да се промени с едно щракване. Те трябва да разберат, че успехът изисква търпение, последователност и ангажираност. Важно е да черпят знания от предшествениците си, вместо да отхвърлят техния опит като "остарял".
По-възрастното поколение трябва да включва младите в реални проекти и да им дава повече отговорности, вместо да ги третира като "новото поколение, което не разбира как работи бизнесът". А младите трябва да проявяват търпение и желание да се учат, без да очакват всичко да се случи веднага. Вместо да гледат на различията си като на бариера, поколенията трябва да ги възприемат като предимство - комбинация от опит и новаторство. Бизнесът, който съчетае устойчивостта и дисциплината на по-старите с адаптивността и енергията на по-младите, ще има значително конкурентно предимство. В крайна сметка, вместо да се борят помежду си, поколенията трябва да си помагат - само така могат да изградят среда, която ще работи и днес, и утре.
Кои индивидуални умения са ключово важни за кариерен успех в бъдеще?
Бързата дигитализация и навлизането на изкуствения интелект изискват нов тип умения - не просто владеене на конкретна професия, а способност за адаптация, технологична грамотност и стратегическо мислене. Вече не е достатъчно да си добър в своята област - трябва да знаеш как да използваш технологиите, за да работиш поинтелигентно, а не просто повече. Професионалистите, които знаят как да използват инструменти, базирани на изкуствен интелект, ще бъдат с крачка напред. Например счетоводител, който освен стандартните счетоводни софтуери използва AI базирани системи за автоматично осчетоводяване на фактури и анализ на финансови данни, ще работи по-бързо и ефективно от този, който разчита на ръчна обработка. Същото важи за маркетинг специалисти, които използват AI за генериране на съдържание и анализ на потребителско поведение, или инженери, които се възползват от машинно обучение за оптимизация на процеси. Автоматизацията няма да замени хората, но ще промени начина, по който работят - тези, които я приемат, ще бъдат по-конкурентоспособни.
Достъпът до информация никога не е бил толкова лесен, но проблемът вече не е в намирането ѝ, а в правилната ѝ интерпретация. В бъдеще успех ще имат тези, които умеят да отсяват важното, да мислят аналитично и да вземат информирани решения. AI може да даде данни, но правилните въпроси и интерпретации все още са човешки терен.
Работата в екип ще се случва все повече дистанционно и през дигитални платформи. Това означава, че успешните професионалисти ще трябва да умеят да работят ефективно в разпръснати екипи, да комуникират ясно и да използват инструменти за виртуално сътрудничество.
Изкуственият интелект може да изпълнява задачи, но истинската иновация идва от хората, които умеят да свързват различни идеи и да мислят нестандартно. Всяка индустрия ще се нуждае от креативни решения - от AI базирани юридически анализи до персонализирани медицински препоръки.
В бъдещето успехът няма да зависи от това колко знания вече имаш, а от способността ти да учиш, да използваш технологиите стратегически и да вземаш решения, които добавят стойност. Няма да победи този, който работи повече, а този, който работи по-умно.
Кой лидерски стил е подходящ за бъдещето на дигитализацията, AI и мрежовите организационни структури?
Класическите йерархични модели на управление губят своята ефективност. Традиционният лидер, който "знае и решава всичко", вече не е достатъчен. Бъдещето принадлежи на лидерството, което е адаптивно, децентрализирано и базирано на доверие.
Адаптивното лидерство е ключът - светът се променя по-бързо от всякога, а успешните лидери не могат да разчитат на статични стратегии. Вместо твърди планове те трябва да работят с динамични модели, да експериментират, да приемат грешките като част от процеса и да насърчават екипите си да правят същото.
Доверието и самостоятелността ще бъдат по-важни от контрола. В мрежовите организации решенията не идват от една точка, а се разпределят между различни нива и хора с различни експертни познания. Лидерът вече не е командващ генерал, а модератор, който създава условия за сътрудничество и взимане на решения на база на знанията на екипа.
Технологичното мислене става задължително. Лидерът на бъдещето не трябва да е програмист, но трябва да разбира потенциала на технологиите, да ги използва стратегически и да бъде отворен към автоматизация и изкуствен интелект като помощници, а не като заплахи.
Гъвкавостта и експерименталната култура ще заменят бюрокрацията. Компаниите, които работят с фиксирани процедури и твърди правила, ще бъдат изпреварени от тези, които насърчават бързи тестове, итерации и учене в движение.
Лидерството в дигиталната ера не е въпрос на контрол, а на насочване - избор на правилните хора, изграждане на работещи екосистеми и позволяване на иновациите да се случват органично. Лидерите, които разберат това, ще бъдат тези, които ще водят, вместо да догонват.
През 2022 г. обявихте услугата "временен мениджмънт". Какъв е интересът към нея две години по-късно?
Тогава с Галина Милушева стартирахме проекта "Нов мениджмънт" и въведохме услугата "временен мениджмънт". Влизаме в компаниите като временни мениджъри (interim managers), за да решим конкретен проблем, за който липсват квалифицирани ръководители. Работим пряко с екипа, изграждаме необходимата организация, обучаваме, а при нужда привличаме и допълнителни специалисти. След като задачата е решена, излизаме и оставяме функционираща самостоятелна структура.
Избрахме този модел, защото от опита си във фирма "Колев и Колев" се убедихме, че класическите консултантски услуги невинаги са ефективни - ако компанията няма подходящ екип, докладът на консултанта просто "остава в чекмеджето".
Често фирмите търсят служител на постоянен договор, без да се замислят, че могат да се обърнат към специалисти като нас. В два от големите проекти, в които се включихме, успяхме да убедим собствениците, че позицията, за която търсят човек, но не могат да намерят подходящ кандидат на постоянен договор, може да бъде успешно поета от временен мениджър.
Кои са най-честите управленски проблеми в българските фирми?
Въпреки че за стартъп културата се заговори по-активно в последните години с навлизането на инвестиционни фондове, тя съществува още от 90-те. Повечето успешни компании са основани от млади предприемачи без управленски опит, но с ясна визия и амбиция. Много от тях и до днес се ръководят от своите основатели, а в екипите им работят служители, които са били част от компанията още от самото начало и са се развивали заедно с нея.
Един от най-честите проблеми, с които се сблъскваме, е липсата на добре структурирана организация с ясни правила и бизнес процеси. В много компании отговорностите са разпределени хаотично - всеки поема това, което умее или което може да върши в момента. Това създава затруднения при разрастването на бизнеса, при напускане на ключови служители и при внедряването на управленски софтуер (ERP). Ако преди тази стъпка не се изградят ясни правила, автоматизирането на неправилни процеси само задълбочава проблемите.
Друг често срещан проблем е микромениджмънтът. В началото на бизнеса основателят контролира всичко, но ако с времето не изгради стабилна система и не делегира отговорности, той продължава да управлява по същия начин, което спъва развитието на компанията.
Към тези управленски предизвикателства се добавя и липсата на ефективна комуникация между различните нива в организацията. В много компании съществува култура на "заглушаване" на обратната връзка - служителите се притесняват да изразяват мнение, а мениджърите не търсят конструктивна критика. Това води до натрупване на проблеми, които в крайна сметка забавят развитието на бизнеса.
Финансовото управление също е слабо място в много семейни и малки фирми, където решенията често се вземат интуитивно, без задълбочени анализи и дългосрочно планиране. Това може да доведе до проблеми с ликвидността, затруднения при разширяване или дори риск от фалит при икономически сътресения.
Много собственици, започнали бизнеса си преди 25 - 30 години, вече са в етап, в който трябва да мислят за приемственост. Повечето от тях са осигурили на децата си отлично образование, но привличането им в семейния бизнес изисква време и внимателно планиране. Този процес е деликатен и може да отнеме между 5 и 10 години, като за успешното му протичане е нужна ясна стратегия
Не на последно място стои съпротивата срещу промяната. Дори когато ръководството осъзнава нуждата от модернизация, вътрешната съпротива - било то от дългогодишни служители, свикнали със старите методи, или от самите собственици, които се страхуват да загубят контрол - може сериозно да забави или дори да блокира процеса.
Решаването на тези проблеми изисква стратегически подход, търпение и готовност за адаптация. Компаниите, които успяват да се справят с тях, стават по-конкурентоспособни не само на българския, но и на международния пазар.
Каква е разликата между управлението на семейна фирма в България и в Западна Европа?
Ако погледнем повърхностно организацията на семейни фирми в България и Западна Европа, те изглеждат сходни. Но защо италианските магазини имат по-привлекателни витрини? Защо сервитьорите в испанските ресторанти работят два пъти по-бързо от тези в София? Защо германските компании са толкова успешни? Защо улиците и парковете там са по-чисти и поддържани? Основната разлика е в културата на управление и спазването на правила.
В западните държави задълженията на служителите са ясно дефинирани, не се правят компромиси с качеството на работа и се изисква повече. Това е прието като норма и е заложено в професионалната етика. По-голямата конкуренция за работни места също мотивира хората да се стараят повече. Мениджърите са възпитани да бъдат взискателни и да не допускат неефективност.
В България, напротив, често има негласно разбиране, че правилата могат да бъдат пренебрегвани, а личните взаимоотношения нерядко изместват професионализма. В семейния бизнес това е още по-осезаемо - решенията често се вземат емоционално, а не стратегически. Назначаването на роднини на ключови позиции е обичайна практика дори когато компетентността им е под въпрос.
Друга съществена разлика е дългосрочната визия. В Западна Европа семейните фирми планират десетилетия напред, а преходът между поколенията е внимателно структуриран. Има ясни механизми за предаване на управлението, което гарантира устойчивост. В България този процес често е хаотичен, разчита на интуиция и лични взаимоотношения, което нерядко води до вътрешни конфликти и разпадане на бизнеса.
Културата на работа също е различна. В западните семейни фирми дисциплината и отговорността са заложени в самата бизнес среда - лоялността на служителите се печели чрез справедливо отношение, инвестиции в тяхното развитие и ясни правила. В България много семейни предприятия все още разчитат на лична преданост и неформални договорки, което ги прави по-уязвими в моменти на криза.
Тези разлики не са непреодолими - българските семейни компании могат да възприемат добри практики от западните си конкуренти, ако имат смелостта да се откажат от някои остарели модели и да поставят дългосрочния успех над моментните удобства.
Трудно ли е на българските собственици на фирми да делегират права за вземане на решения?
Най-лесното обяснение е социалистическото наследство, макар че от началото на промените са минали вече 35 години. Централизираното управление тогава беше норма, а възможността за самостоятелни решения на по-ниските управленски нива - силно ограничена. Фокусът беше върху количеството, а ефективното управление и качеството в по-широк смисъл оставаха на заден план. Това неминуемо е оставило следа върху новите предприемачи и техните работници.
През 90-те години много от днешните собственици започнаха бизнеса си от нулата, често като микрофирми с няколко души, обикновено членове на семейството. Управителят решаваше всичко - какво да се произвежда, как да се произвежда, къде и на каква цена да се продава, какви услуги да се предлагат. Служителите изпълняваха задачи, но за всичко се допитваха до него.
С времето много от тези компании пораснаха, собствениците осъзнаха нуждата от по-структурирани организации, въведоха управленски нива, назначиха ръководители. Въпреки това голяма част от тях така и не се отърсиха от създадените навици. Те вярват, че познават бизнеса си по-добре от всеки друг, и трудно се доверяват на експертите, които са наели. Това затруднява делегирането на отговорности и често забавя развитието на фирмата.
Липсата на доверие в екипа често е резултат не само от навик, но и от липсата на добре изградени системи за контрол и отчетност. В много компании делегирането се възприема като "изгубен контрол", а не като инструмент за по-ефективно управление. Собствениците се страхуват, че без тяхно участие нещата ще се провалят, затова предпочитат сами да взимат всички решения дори когато това ги претоварва и забавя развитието на бизнеса.
Още един фактор е, че много предприемачи не са изградили механизъм за развитие и задържане на компетентни мениджъри. Ако в даден момент собственикът реши да делегира отговорности, но няма подготвени кадри, на които да се довери, процесът спира още в зародиш. В западните компании има традиция за дългосрочно изграждане на ръководен екип, докато в България често се действа на принципа "ще намерим някой, ако се наложи", което води до несигурност и зависимост от собственика.
Този модел на управление, в който всичко минава през едно лице, е устойчив в малките фирми, но става сериозна пречка при разрастване на бизнеса. Компаниите, които успяват да преодолеят този проблем, обикновено го правят чрез създаване на ясни правила, развиване на силен мениджърски екип и промяна в мисленето на собствениците - от "Аз трябва да решавам всичко" към "Моята роля е да създам система, която работи дори без мен".
До какво води микромениджмънтът?
Микромениджмънтът води до чувство на неудовлетвореност и липса на доверие в екипа, намалена инициативност, повишен стрес и дори бърнаут. Дългосрочният ефект е ниска ефективност и загуба на мотивация, което прави тези компании неспособни да задържат амбициозни и квалифицирани служители.
Често наблюдаваме и застаряване на компаниите - в тях работят служители на възрастта на собственика, но това невинаги е знак за лоялност. По-скоро е резултат от удобство - тези хора полагат усилия колкото да запазят позициите си, без желание за промяна. В същото време се оплакват от липса на признание и недостатъчно възнаграждение. Щетите са дълбоки - няма мотивационен модел, който би могъл бързо да промени тази закостенялост.
В една производствена компания, където изпълнявахме дългосрочен проект за подобряване на организацията, установихме всички тези явления. Компетентни специалисти напускаха въпреки доброто възнаграждение, защото не им беше позволено да поемат отговорност. Старите служители действаха като информационни канали за собственика и "подливаха вода" на новоназначените. Те самите бяха недоволни от условията на труд и отношението на ръководството, но оставаха, защото не носеха реална отговорност. Компанията губеше пари, ефективността беше ниска, а навсякъде имаше недовършена продукция, неизползвани материали и отказани поръчки.
В началото бяхме уверени, че промяната ще бъде лесна, защото проблемите бяха очевидни. Но тогава се случи нещо неочаквано - собственикът започна да ревнува нас, временните мениджъри. Фактът, че вземаме решения и мотивираме служителите му да работят самостоятелно, го изваждаше от зоната на комфорт. Започна да "минава след нас", да отменя или да коментира негативно решенията ни. Изпитваше усещането, че губи контрол.
Анализирайки ситуацията, стигнахме до извода, че трябва да работим не само със служителите, но и със самия собственик. Това изискваше огромни усилия - трябваше да го убеждаваме за всяко действие, което предприемахме. Днес сме научили урока си - когато влизаме в компания, започваме работа първо със собственика, а не се втурваме директно към оптимизация на процесите.
Микромениджмънтът блокира креативността и самостоятелността. В компании, където ръководителят очаква подчинените му да предлагат идеи, но в същото време ги обезкуражава с насмешка или игнориране, хората спират да бъдат инициативни. В една от компаниите служителите не предприемаха никакви действия без изрична заповед, защото всяка самостоятелна инициатива водеше до критика. Собственикът често възлагаше една и съща задача на различни хора, без да ги информира, което водеше до конфликти и дублиране на работа.
Крайният резултат винаги е неефективност - забавени или несвършени задачи, пропуснати възможности за растеж и в крайна сметка загуба на конкурентоспособност.
Създателите на фирми в началото на 90-те вече са или наближават пенсионна възраст. Как те се разделят с управлението?
Те са изправени пред едно от най-големите управленски предизвикателства - предаването на бизнеса. След три десетилетия усилен труд и изграждане на компании от нулата те са принудени да решат какво ще се случи с тяхното дело, когато вече не могат или не искат да го управляват активно. Този избор има дълбоки последици не само за тях и семействата им, но и за самата фирма и нейните служители.
Един от най-честите сценарии е предаването на управлението на следващото поколение. Това изглежда като естествения избор, но в реалността невинаги е лесно осъществимо. Не всички наследници имат желание да поемат бизнеса, а тези, които искат, често не са достатъчно подготвени. В идеалния случай подготовката започва години по-рано чрез постепенно въвеждане в управлението, но ако този процес е хаотичен или липсва, преходът може да се окаже разрушителен.
Често срещан проблем при наследяването е конфликтът между поколенията. Основателите, свикнали сами да вземат всички решения, трудно отстъпват контрол и изпитват недоверие към новите идеи на наследниците си. От друга страна, по-младото поколение се чувства ограничено и недооценено, ако няма реална самостоятелност. В такива случаи фирмата изпада в застой, а преходът към ново ръководство се забавя с години.Вариант за излизане от ситуацията е продажбата на бизнеса на външни инвеститори или конкуренти. Това често се случва, когато няма подходящи наследници или когато основателят осъзнава, че фирмата има нужда от нови ресурси и експертни познания, за да оцелее. Макар че продажбата може да осигури финансово спокойствие, за много предприемачи тя е емоционално трудна - бизнесът е не просто инвестиция, а личен проект, в който са вложени години труд.
Трети вариант е назначаването на професионален мениджърски екип, който да поеме оперативното управление, докато семейството остава собственик. Това позволява на фирмата да се развива с опитен ръководител, без да бъде изцяло откъсната от контрола на основателите. За да работи този модел успешно, е необходимо ясно разпределение на ролите и доверие между собствениците и мениджърите.
Най-лошият сценарий е липсата на план за наследяване. В много случаи собствениците отлагат този процес с мисълта, че "има време". Така бизнесът остава без ясно ръководство в критичен момент - например при внезапно заболяване на основателя. Това може да разклати доверието на клиентите, да доведе до несигурност сред служителите и да предизвика загуба на ключови партньори.
За да бъде успешен преходът, е необходимо стратегическо планиране - създаване на ясен план за наследяване, навременно включване на следващото поколение в управлението, механизми за плавен преход и политики за избягване на конфликти. Добрата практика показва, че приемствеността трябва да се планира поне 5 - 10 години преди оттеглянето на основателя.
Начинът, по който собствениците от 90-те години се разделят с управлението, ще определи не само бъдещето на техните компании, но и икономическия пейзаж на страната. Успешният преход гарантира устойчивост и растеж, докато хаотичното наследяване може да доведе до разпад на фирми, изграждани с десетилетия. Българският бизнес трябва да възприеме приемствеността като дългосрочен стратегически процес, а не като неизбежна криза, която ще се реши сама.
Ако имате нужда от нашата помощ, свържете се с нас на contact@nov.management. Ще се радваме да работим заедно.