Микромениджмънт – често срещан стил на управление, пречка за тяхното
развитие
11.03.2025
Какво е микромениджмънт и какви са основните му характеристики?
Микромениджмънтът е управленски стил, при който ръководителят упражнява прекомерен контрол върху своите служители, като навлиза в ненужни детайли, демонстрира недоверие и изземва правата на отговорните лица. В резултат, служителите губят инициативност и страхът от вземане на решения блокира работата на организацията.
Признаци на микромениджмънта в българските компании
В проектите, които изпълняваме с Нов. Мениджмънт, се сблъскваме с това явление в една или друга степен във всяка компания, в която влизаме. Често установяваме липсата на съвременни системи за контрол чрез регулярни отчети, задаване и изпълнение на цели. В тези дружества собствениците изпълняват функциите и на управител. Те осъществяват ежедневен контрол за всяка една дейност. Много от тях се информират не по стандартизирани канали за отчетност, а от разговори с по-нискостоящи служители и колеги. Това създава атмосфера на недоверие в екипа и възможност за целенасочено или случайно изкривяване на информацията. Виждал съм случай, в които ръководителят търси вина в отговорния си служител само на основа на слухове, без дори да е потърсил неговата гледна точка или да чуе някакво обяснение. Подобни действия изцяло демотивират работата на служителите. В такива компании се задържат само хора, които имат ниско самочувствие и правят ежедневни компромиси в работата си. Мениджърът изпъква на този фон, свиква с позицията си и не търпи амбициозни хора в екипа си.
Защо този стил на управление е толкова разпространен в България?
Често се сочи социалистическото наследство, но причините са по-дълбоки. Вярно е, че тогава е властвало централизираното управление и възможността за вземане на решения от по-ниско стоящите в йерархията са били минимални.
През 90-те новите собственици започват своя бизнес от нулата, в началото като микро компании с по-няколко човека, много често членове от семейството. Отговорността за всяка дейност се поема от управителите. Те решават какво да произвеждат, как да го произвеждат, къде да продават, на каква цена, какви услуги да предлагат. Служителите изпълняват своите задачи като за всичко се допитват до управителя. Постепенно много от тези компании пораснаха, собствениците осъзнаха нуждата от създаване на съвременни организации, въведоха йерархични нива, назначиха ръководители, но голяма част от тях не успяха да се отърсят от вече създадените навици. Те са убедени, че знаят всичко най-добре за своя бизнес и не могат да се доверят на своите експерти.
Негативните ефекти на микромениджмънта
Ние наблюдаваме чувство на неудовлетвореност и липса на доверие в екипа, намалена инициативност, стрес и дори "бърнаут". Това води до ниска ефективност в работата и дългосрочна загуба на мотивация. Тези компании много трудно задържат амбициозни служители.
Често установяваме застаряване на компаниите. Много от служителите са на възрастта на собственика, но това не е признак на лоялност към него. Тези работници са намерили удобна позиция и полагат усилия толкова, колкото да я задържат. Много често се оплакват, че не са дооценени, не получават заслуженото възнаграждение. Щетите са непоправими. Няма мотивационен модел, който би могъл бързо да промени тази закостенялост.
В една производствена компания, в която изпълнявахме дългосрочен проект за подобряване на организацията, установихме всички тези явления. Грамотни специалисти напускаха, въпреки доброто възнаграждение, защото не бяха оценени и оставени да поемат отговорност. Стари служители служеха за информационни канали на собственика и „подливаха вода“ на новоназначените. От своя страна те бяха недоволни от всичко – от условия на труд, от заплащане, дори от отношението на собственика към тях, но стояха на позициите, които заемаха защото не носеха никаква отговорност. Компанията губеше пари, ефективността беше много ниска, навсякъде беше пълно с недовършена продукция, неизползвани материали, дори отказани готови поръчки.
Ние се заехме с ентусиазъм с проекта и смятахме, че нашата задача е сравнително лесна. Имаше толкова много проблеми, че промяната се виждаше лесно. И тогава се случи нещо, което никога не сме очаквали - собственикът започна да ревнува нас, временните мениджъри. Ние вземахме решения и мотивирахме служителите му да бъдат самостоятелни. Това беше непознато за него и той не се чувстваше комфортно. Започна да „минава след нас“ и да отменя или коментира негативно наши решения. Изпитваше чувството, че губи контрол. Анализирайки ситуацията ние стигнахме до извода, че успоредно със служителите е необходимо да работим и със собственика. Това изискваше огромни усилия от наша страна, защото трябваше да го убеждаваме за правотата на всяко едно действие. Днес ние си научихме урока и влизайки в компания започваме работа първо със собствениците, а не се втурваме директно да подобряваме процесите.
Как микромениджмънтът влияе върху иновациите?
В условията на микромениджмънт служителите не се чувстват свободни да експериментират и да предлагат нови идеи. Те очакват насоки от своя ръководител и потвърждение на всяко едно действие. Това блокира креативността и самостоятелността, което влияе негативно на способността на компанията да се адаптира и развива в дългосрочен план. Наблюдавахме компания, в която собственикът твърдеше, че очаква от своите служители да дават идеи, да бъдат инициативни, а те изпитваха страх да предприемат каквото и да е било без нареждането на шефа, защото ги очакваше насмешка и блокиране на предложенията. Всяко ново действие се предприема единствено след като ръководителят нареди. В много от случаите той подава една и съща задача на различни хора едновременно без да ги информира. Това води до конфузни ситуации и конфликти между служителите. Процесът е неефективен. Обикновено крайният резултат е или не добре свършена, или несвършена задача.
Къде микромениджмънтът е най-разпространен?
Макар че изглежда по-характерен за малките предприятия, сме работили и с големи компании, които след десетилетия все още управляват бизнеса си както в началото. В такива организации решенията са централизирани в ръцете на собствениците, а служителите не са способни да поемат инициативи.
Причините са много - страх от провал, липса на доверие в екипа, нужда от контрол, ниска увереност в собствените лидерски умения или просто защото ръководителите не знаят как да делегират ефективно задачи. Наблюдавам и страх от загуба на авторитет пред служителите.
Повечето български компании са се развивали като семейни фирми, собственикът винаги е бил начело и се е налагало да взема решения от всякакъв характер. Микромениджмънтът е присъщ в различни степени за всеки ръководител. Стив Джобс често е вземал решения за наглед дребни неща – какъв да е цвета на магазините на Apple или да няма бутони на iPhone. Това е педантизъм, характерен за неговия стил на управление. Робърт Айгър, изпълнителен директор на Уолт Дисни Къмпани открито си признава в своята автобиографична книга, че е изпадал в ситуации, в които пред медиите се хвали за микро решения, които е вземал. Осъзнавайки, че по този начин пренебрегва своите колеги е коригирал поведението си, започва да обръща повече внимание на това явление и да разказва за успехите на компанията като дело на целия екип.
Как се преодолява микромениджмънтът?
На първо място ръководителят трябва да осъзнае вредите от този стил на управление. Ясно да заяви, че се променя и да започне да го показва не само „на приказка“, но и със своите действия. Комуникацията да стане отворена, да се създаде доверие между членовете в екипа и в техните възможности. Да се оставят експертите да вземат решения, дори не винаги да изглеждат най-правилните. Ако допуснат грешка, да не бъдат порицавани, а да бъдат насърчени да подобрят работата си.
Да се изгради организационна структура с ясни отговорности. Служителите да бъдат мотивирани да вземат решения. Ръководителят да демонстрира своето доверие и да поощрява самоинициативата. Едно „браво“ винаги помага.
Пример от практиката – от микромениджмънт към успешен бизнес
В Колев и Колев сме преминали през целия процес от микро предприятие, в което аз вземах всички решения и участвах във всички процеси до израстването в съвременна компания с добре подредена структура и назначаването на ръководители на всички ключови позиции. Винаги в ДНКто ни е било да създаваме иновации – ние разработихме и наложихме на пазара бебешката буйка с цип, с която прохождат половината българчета; първи в България разработихме бебешка маратонка, много преди големите спортни марки да се обърнат към детския сегмент; масово децата в школите и детските градини използват разработените от нас цвички. Въвели сме много технологии в производството, за които сме били пионери в България. С нашата сестринска фирма разработихме и пуснахме на пазара надуваеми снегоходки с патенти във всички зимни пазари.
Сега това изглежда впечатляващо, но никога нямаше да се случи, ако не бях разбрал, че допускам голяма грешка, като се опитвам да реша сам всеки въпрос. През първите години на Колев и Колев ми харесваше да си мисля колко съм умен и можещ. Винаги съм се вълнувал да чета автобиографиите на известни ръководители, където срещнах различни стилове на управление. Записах се на обучения по мениджмънт, посетих и се запознах с различни организации в Европа и Япония.
Постепенно осъзнах, че не мога да бъда специалист по всичко, че така не давам свобода на своите служители да използват знания си, че ограничавам компанията само до моите възможности. Взех решение, че ще променя стила си на управление. Беше лесно да се каже, но не толкова лесно да се изпълни. Аз си бях създал навици, които трудно се променят. Моите колеги също си бяха изградили поведение, което да отговаря на стила ми.
Обърнах се към външни експерти и с тяхна помощ изградихме ясна организационна структура и назначихме ръководители. Започнах да подхождам с доверие към специалистите си и да ги оставям те да вземат решения. За съжаление, някой от старите ни служители не се промениха и се наложи да бъдат освободени. Но на тяхно място назначихме други, които бяха силно мотивирани да се докажат. Днес Колев и Колев АД е организация, която работи успешно и без моето присъствие в нея.
Ако имате нужда от нашата помощ, свържете се с нас на contact@nov.management. Ще се радваме да работим заедно.
Микромениджмънтът е управленски стил, при който ръководителят упражнява прекомерен контрол върху своите служители, като навлиза в ненужни детайли, демонстрира недоверие и изземва правата на отговорните лица. В резултат, служителите губят инициативност и страхът от вземане на решения блокира работата на организацията.
Признаци на микромениджмънта в българските компании
В проектите, които изпълняваме с Нов. Мениджмънт, се сблъскваме с това явление в една или друга степен във всяка компания, в която влизаме. Често установяваме липсата на съвременни системи за контрол чрез регулярни отчети, задаване и изпълнение на цели. В тези дружества собствениците изпълняват функциите и на управител. Те осъществяват ежедневен контрол за всяка една дейност. Много от тях се информират не по стандартизирани канали за отчетност, а от разговори с по-нискостоящи служители и колеги. Това създава атмосфера на недоверие в екипа и възможност за целенасочено или случайно изкривяване на информацията. Виждал съм случай, в които ръководителят търси вина в отговорния си служител само на основа на слухове, без дори да е потърсил неговата гледна точка или да чуе някакво обяснение. Подобни действия изцяло демотивират работата на служителите. В такива компании се задържат само хора, които имат ниско самочувствие и правят ежедневни компромиси в работата си. Мениджърът изпъква на този фон, свиква с позицията си и не търпи амбициозни хора в екипа си.
Защо този стил на управление е толкова разпространен в България?
Често се сочи социалистическото наследство, но причините са по-дълбоки. Вярно е, че тогава е властвало централизираното управление и възможността за вземане на решения от по-ниско стоящите в йерархията са били минимални.
През 90-те новите собственици започват своя бизнес от нулата, в началото като микро компании с по-няколко човека, много често членове от семейството. Отговорността за всяка дейност се поема от управителите. Те решават какво да произвеждат, как да го произвеждат, къде да продават, на каква цена, какви услуги да предлагат. Служителите изпълняват своите задачи като за всичко се допитват до управителя. Постепенно много от тези компании пораснаха, собствениците осъзнаха нуждата от създаване на съвременни организации, въведоха йерархични нива, назначиха ръководители, но голяма част от тях не успяха да се отърсят от вече създадените навици. Те са убедени, че знаят всичко най-добре за своя бизнес и не могат да се доверят на своите експерти.
Негативните ефекти на микромениджмънта
Ние наблюдаваме чувство на неудовлетвореност и липса на доверие в екипа, намалена инициативност, стрес и дори "бърнаут". Това води до ниска ефективност в работата и дългосрочна загуба на мотивация. Тези компании много трудно задържат амбициозни служители.
Често установяваме застаряване на компаниите. Много от служителите са на възрастта на собственика, но това не е признак на лоялност към него. Тези работници са намерили удобна позиция и полагат усилия толкова, колкото да я задържат. Много често се оплакват, че не са дооценени, не получават заслуженото възнаграждение. Щетите са непоправими. Няма мотивационен модел, който би могъл бързо да промени тази закостенялост.
В една производствена компания, в която изпълнявахме дългосрочен проект за подобряване на организацията, установихме всички тези явления. Грамотни специалисти напускаха, въпреки доброто възнаграждение, защото не бяха оценени и оставени да поемат отговорност. Стари служители служеха за информационни канали на собственика и „подливаха вода“ на новоназначените. От своя страна те бяха недоволни от всичко – от условия на труд, от заплащане, дори от отношението на собственика към тях, но стояха на позициите, които заемаха защото не носеха никаква отговорност. Компанията губеше пари, ефективността беше много ниска, навсякъде беше пълно с недовършена продукция, неизползвани материали, дори отказани готови поръчки.
Ние се заехме с ентусиазъм с проекта и смятахме, че нашата задача е сравнително лесна. Имаше толкова много проблеми, че промяната се виждаше лесно. И тогава се случи нещо, което никога не сме очаквали - собственикът започна да ревнува нас, временните мениджъри. Ние вземахме решения и мотивирахме служителите му да бъдат самостоятелни. Това беше непознато за него и той не се чувстваше комфортно. Започна да „минава след нас“ и да отменя или коментира негативно наши решения. Изпитваше чувството, че губи контрол. Анализирайки ситуацията ние стигнахме до извода, че успоредно със служителите е необходимо да работим и със собственика. Това изискваше огромни усилия от наша страна, защото трябваше да го убеждаваме за правотата на всяко едно действие. Днес ние си научихме урока и влизайки в компания започваме работа първо със собствениците, а не се втурваме директно да подобряваме процесите.
Как микромениджмънтът влияе върху иновациите?
В условията на микромениджмънт служителите не се чувстват свободни да експериментират и да предлагат нови идеи. Те очакват насоки от своя ръководител и потвърждение на всяко едно действие. Това блокира креативността и самостоятелността, което влияе негативно на способността на компанията да се адаптира и развива в дългосрочен план. Наблюдавахме компания, в която собственикът твърдеше, че очаква от своите служители да дават идеи, да бъдат инициативни, а те изпитваха страх да предприемат каквото и да е било без нареждането на шефа, защото ги очакваше насмешка и блокиране на предложенията. Всяко ново действие се предприема единствено след като ръководителят нареди. В много от случаите той подава една и съща задача на различни хора едновременно без да ги информира. Това води до конфузни ситуации и конфликти между служителите. Процесът е неефективен. Обикновено крайният резултат е или не добре свършена, или несвършена задача.
Къде микромениджмънтът е най-разпространен?
Макар че изглежда по-характерен за малките предприятия, сме работили и с големи компании, които след десетилетия все още управляват бизнеса си както в началото. В такива организации решенията са централизирани в ръцете на собствениците, а служителите не са способни да поемат инициативи.
Причините са много - страх от провал, липса на доверие в екипа, нужда от контрол, ниска увереност в собствените лидерски умения или просто защото ръководителите не знаят как да делегират ефективно задачи. Наблюдавам и страх от загуба на авторитет пред служителите.
Повечето български компании са се развивали като семейни фирми, собственикът винаги е бил начело и се е налагало да взема решения от всякакъв характер. Микромениджмънтът е присъщ в различни степени за всеки ръководител. Стив Джобс често е вземал решения за наглед дребни неща – какъв да е цвета на магазините на Apple или да няма бутони на iPhone. Това е педантизъм, характерен за неговия стил на управление. Робърт Айгър, изпълнителен директор на Уолт Дисни Къмпани открито си признава в своята автобиографична книга, че е изпадал в ситуации, в които пред медиите се хвали за микро решения, които е вземал. Осъзнавайки, че по този начин пренебрегва своите колеги е коригирал поведението си, започва да обръща повече внимание на това явление и да разказва за успехите на компанията като дело на целия екип.
Как се преодолява микромениджмънтът?
На първо място ръководителят трябва да осъзнае вредите от този стил на управление. Ясно да заяви, че се променя и да започне да го показва не само „на приказка“, но и със своите действия. Комуникацията да стане отворена, да се създаде доверие между членовете в екипа и в техните възможности. Да се оставят експертите да вземат решения, дори не винаги да изглеждат най-правилните. Ако допуснат грешка, да не бъдат порицавани, а да бъдат насърчени да подобрят работата си.
Да се изгради организационна структура с ясни отговорности. Служителите да бъдат мотивирани да вземат решения. Ръководителят да демонстрира своето доверие и да поощрява самоинициативата. Едно „браво“ винаги помага.
Пример от практиката – от микромениджмънт към успешен бизнес
В Колев и Колев сме преминали през целия процес от микро предприятие, в което аз вземах всички решения и участвах във всички процеси до израстването в съвременна компания с добре подредена структура и назначаването на ръководители на всички ключови позиции. Винаги в ДНКто ни е било да създаваме иновации – ние разработихме и наложихме на пазара бебешката буйка с цип, с която прохождат половината българчета; първи в България разработихме бебешка маратонка, много преди големите спортни марки да се обърнат към детския сегмент; масово децата в школите и детските градини използват разработените от нас цвички. Въвели сме много технологии в производството, за които сме били пионери в България. С нашата сестринска фирма разработихме и пуснахме на пазара надуваеми снегоходки с патенти във всички зимни пазари.
Сега това изглежда впечатляващо, но никога нямаше да се случи, ако не бях разбрал, че допускам голяма грешка, като се опитвам да реша сам всеки въпрос. През първите години на Колев и Колев ми харесваше да си мисля колко съм умен и можещ. Винаги съм се вълнувал да чета автобиографиите на известни ръководители, където срещнах различни стилове на управление. Записах се на обучения по мениджмънт, посетих и се запознах с различни организации в Европа и Япония.
Постепенно осъзнах, че не мога да бъда специалист по всичко, че така не давам свобода на своите служители да използват знания си, че ограничавам компанията само до моите възможности. Взех решение, че ще променя стила си на управление. Беше лесно да се каже, но не толкова лесно да се изпълни. Аз си бях създал навици, които трудно се променят. Моите колеги също си бяха изградили поведение, което да отговаря на стила ми.
Обърнах се към външни експерти и с тяхна помощ изградихме ясна организационна структура и назначихме ръководители. Започнах да подхождам с доверие към специалистите си и да ги оставям те да вземат решения. За съжаление, някой от старите ни служители не се промениха и се наложи да бъдат освободени. Но на тяхно място назначихме други, които бяха силно мотивирани да се докажат. Днес Колев и Колев АД е организация, която работи успешно и без моето присъствие в нея.
Ако имате нужда от нашата помощ, свържете се с нас на contact@nov.management. Ще се радваме да работим заедно.