Кризата на наследяването в семейния бизнес: Решения и стратегии
Препубликувано от Капитал Кариери
29.08.2024
Иван Колев, основател на „Колев и Колев“, Small Foot и „Маус“, е предприемач с дългогодишен опит в управлението и развитието на семейни компании. Носител на множество награди за иновации и социална отговорност, той също така е създател на бебешките буйки с цип и надуваемите снегоходки Small Foot. В момента ръководи консултантската компания „Нов мениджмънт“, където помага на български фирми да преодолеят предизвикателствата на наследяването и предаването на бизнеса.
В интервю за "Капитал Кариери" той споделя своите прозрения и практически съвети за плавен преход към следващото поколение, като подчертава важността на дългосрочното планиране и изграждането на стабилна управленска структура.
Какви са основните предизвикателства, които срещате при работа със семейни компании по въпроса за наследяването на основателя?
Оттеглянето на основателя на семеен бизнес е важен и често емоционален момент както за него, така и за семейството му. Решението кой да поеме управлението е критично за бъдещето на компанията и изисква внимателно обмисляне. Тази тема ме вълнува отдавна.
Докато бях управител на "Колев и Колев" си дадох сметка, че в дружеството липсва приемственост. Въпреки че изграждахме съвременна организация на управление сред екипа липсваше подходящ човек. Моите деца, както и децата на съдружника ми нямаха афинитет към бизнеса с детски обувки.
От две години консултирам дружества и им помагам да подобрят бизнес процесите си. За кратко време отвътре се срещнах със същия проблем в различни варианти – баща и син работят заедно, но липсва доверие и еднакво разбиране за бизнеса; в голяма компания с двама съдружника, развила се като семейна фирма, децата не желаят да работят или не им се дава тази възможност; друг реален пример - основателят е взел решение, че се оттегля от оперативното ръководство и е делегирал правата на изпълнителен директор на сина си, декларира, че го оставя самостоятелно да взема решения, но все още е в копие на всеки имейл. В една единствена фирма видях ясно разпределени роли между основател и наследници – в нея работят собственик, двамата сина, снаха.
Темата е общочовешка, валидна е във всяка точка на света въпреки културните и географски различия. В развитите държави има фирми, които консултират как точно да се реализира преходът, как да се осъществява семейният контрол, без да се пречи на бизнеса, психологически аспекти при отношенията в поколенията. В България този проблем назрява в момента. Фирми, създадени през 90-те години, са със собственици на възраст 60-70 г. Предстои първата смяна на поколения, кога и как това ще се случи, ще реши и бъдещето на компанията.
Бихте ли споделили повече за вашия опит при оттеглянето от "Колев и Колев"?
Аз съм основател на "Колев и Колев", моя е формулата за успех на дружеството, лично съм управлявал производството, магазинната мрежа, онлайн търговията, доставки, договори, дизайн, развойна дейност. В началото като всеки начинаещ предприемач в България съм работил на всяка позиция. В един момент установихме, че този микромениджмънт е пагубен за развитието на дружеството и започнахме да градим съвременна организационна структура. Подредихме бизнес процесите, въведохме съвременно ERP, назначихме и развихме служители на ключови позиции.
Преди 7-8 години осъзнах, че моите синове нямат интерес към бизнеса с обувки и не мога да очаквам те да ме наследят в управлението на дружеството. В нашето семейство винаги сме смятали, че всеки трябва сам да избере своя път на развитие. За себе си взех трудното решение да търся изход от дружеството, като това беше дългосрочна стратегия. Разбира се, преди това трябваше да подготвим компанията да работи самостоятелно, да излезе от определението семейно предприятие и да няма нужда от моя контрол. Вече втора година не управлявам "Колев и Колев", а от скоро не съм и собственик.
Как го постигнах? Решихме да търсим нови инвеститори, пререгистрирахме дружеството в АД. Първоначално искахме да излезем на борсовия пазар, след това се появи възможността да използваме BEAM пазара като платформа. Очакваше се нашето дружество да е първото на този пазар, но за съжаление започна Ковид пандемията и се отказахме. "Колев и Колев" пострада много от тази криза – моловете не работиха на практика почти две години и ние загубихме оборота през магазинната ни мрежа. През този период привлякохме Фонд за капиталови инвестиции към ББР за партньор. Вече имахме първия инвеститор и след две години на мен ми се удаде възможност да изляза от дружеството без сътресение за бизнеса му. Сега "Колев и Колев" има нов изпълнителен директор, който използва изцяло наследената организация. Средният мениджмънт и служителите на ключови позиции са професионалисти и продължават да изпълняват качествено задълженията си. Дружеството следва своята стратегия за развитие стъпило здраво на създадената инфраструктура.
Можете ли да споделите конкретен пример за компания, с която сте планирали и приложили успешно процеса на наследяване на основателя? Какви бяха основните стъпки, които предприехте?
Ние от Нов. Мениджмънт не сме класически консултанти. Във всеки проект влизаме в дружеството и работим рамо до рамо със служителите. От една година изпълняваме проект в голяма, много успешна българска компания. Създадена е преди 33 години от двама собственици. Основният бизнес е търговия, разполага с офиси и складове в България и още две съседни държави, около 100 служители, магазин, малко производство, работи с подизпълнители. Тази фирма няма среден мениджмънт. Всички оперативни управленски решения се вземат от двамата собственици. В дружеството работят и съпругите на основателите. В допълнение част от служителите са започнали работа заедно с тях и са на близка възраст. Предстои не само проблемът свързан с унаследяване на управлението, но и с подмладяване на ключови позиции в дружеството.
Все още няма ясна идея кой ще поеме управлението на дружеството, какво ще е участието на семействата, как ще се осъществява контролът. Ще се включат ли децата на собствениците в оперативното управление или ще имат само контролни функции? Преди да стигнем до тези решения трябва да създадем здрава основа за управление.
Отношенията между служителите не са формализирани, всеки се отчита директно на управителите. Въпреки че има длъжностни характеристики, на една и съща позиция се изпълняват различни задачи и по различен начин. Всеки се е „наместил“ в организацията според личните си умения и желания. Всяка промяна ще доведе до недоволство и конфронтация от страна на дългогодишните служители.
Задачата, с която сме се заели, е да изградим съвременна организационна структура, която да освободи управителите от оперативните отговорности, да създадем правила за предаване на опит от стари към новоназначени служители, правила за комуникация, ясни бизнес процеси. Да въведем документи и отчети, които да позволят лесен контрол от страна на собствениците. Тази задача въобще не е лесна, изисква време и e важно да „се пипа внимателно с бели ръкавици“. Изграждането на нова организация ще постави основата за преход от сегашното към ново управление. Без значение кой път в бъдеще ще се избере – назначаване на човек от семейството или външен за управител, фирмата ще може да функционира самостоятелно без оперативната намеса на собствениците.
Какви стратегии препоръчвате на семейните компании, за да си осигурят плавен преход на управлението към наследниците? Какви са ключовите фактори за успех при планирането на наследяването?
Нуждата от смяна на ръководството трябва да бъде осъзната години преди това да се случи на практика. Подготовката на подходящ наследник трябва да се планира и да започне отрано.
Първият и най-важен критерий при избора на наследник е неговата квалификация и управленски умения. Необходимо е потенциалният наследник да притежава знанията и способностите за управление на бизнеса. Това включва както технически умения, свързани с конкретната индустрия, така и управленски компетенции като лидерство, стратегическо мислене и финансово управление. Не по-малко важно е наследникът да има искрено желание и мотивация да поеме бизнеса. Принуждаването на член от семейството да заеме тази роля, без да има интерес или желание, може да доведе до конфликти и неуспех. Трябва да се вземе предвид и дългосрочната му ангажираност към бизнеса.
Препоръчително е наследникът да има опит в работата на компанията. Това може да включва различни роли и отговорности в рамките на бизнеса, които да му дадат по-добро разбиране за функционирането му. Така той ще бъде по-подготвен за управлението на цялата компания.
Семейната динамика играе голяма роля при избора на наследник. Важно е да се вземат предвид взаимоотношенията между членовете на семейството и да се избегнат конфликти, които могат да възникнат поради предпочитания или съревнование. Честният и открит диалог между всички заинтересовани страни може да помогне за намирането на най-доброто решение. В някои случаи може да бъде полезно да се потърси помощ от външни консултанти или съветници. Те могат да предоставят обективен поглед върху ситуацията и да предложат професионални съвети за управлението на прехода.
Преходът трябва да бъде планиран и подготвен предварително. Това може да включва специални обучения и менторство за наследника, за да се гарантира, че той ще бъде готов да поеме управлението. Постепенното въвеждане в ролята ще помогне за по-плавен процес.
Какви са възможните сценарии за управление на дружество след оттегляне на основателя без подходящ наследник?
Когато няма подходящ член на семейството, който да поеме управлението на семеен бизнес, има множество сценарии за запазване на контрола и продължаване на успешното управление. Независимо дали става дума за наемане на професионален мениджър, създаване на силен борд на директорите или използване на семейни офиси, семейството може да запази стратегическия контрол и да гарантира, че бизнесът продължава да се развива. Ключът е в доброто планиране, ясната комуникация и запазването на основните ценности и визия на семейството.
Семейството може да наеме външен професионален мениджър, който да поеме оперативното управление на компанията. Това е особено полезно, ако няма член на семейството с необходимите умения или желание да управлява бизнеса. Професионалният мениджър ще внесе нови идеи и експертиза, които да помогнат за развитието на бизнеса. Семейството ще се концентрира върху стратегическото управление и дългосрочната визия като запази контрол чрез съвет на директорите, в който членовете на семейството имат ключови позиции. Могат да се въведат договорни условия, които да гарантират отчетност на мениджъра пред семейството.
Друг вариант е да се създаде структура на силен борд на директорите, състоящ се от членове на семейството и външни експерти, които да надзирават управлението на компанията. Външните директори ще предадат ценни знания и опит. Семейството може да запази стратегически контрол чрез вземане на важните решения.
Разпространен вариант в Западна Европа и САЩ е използването на семейни офиси. Това са частни компании, които управляват инвестициите и активите на богатите семейства. Те поемат управлението на бизнеса, като същевременно гарантират, че интересите на семейството са защитени. В България все още няма подобни работещи проекти. Може би е въпрос на време да тази услуга да бъде потърсена и предложена.
Съществува и вариант, който аз избрах за себе си - дружеството да бъде продадено на външни инвеститори. Това е добър сценарий в случаите когато няма членове на семейството с интерес към бизнеса.
Как се справяте с конфликтите и различията във вижданията между основателя и наследниците в семейните компании? Има ли конкретни методи или подходи, които използвате за разрешаване на тези конфликти?
Управлението на конфликти и различия във вижданията между основателя и наследниците в семейните компании е сложен процес, който изисква деликатен подход и внимателно планиране.
Ключът към успешното управление на конфликти е отворената комуникация. Организирането на редовни срещи, където всички членове на семейството могат да изразят своите виждания и притеснения, е от съществено значение. Насърчаването на активното слушане гарантира, че всички гледни точки са чути и разбрани. Ясното разграничаване на семейните дела от бизнес въпросите е важно за избягване на смесването на лични и професионални интереси. Макар и трудно, не бива бизнес проблемите да се прехвърлят в семейната обстановка.
Създаването на правила, които дефинират ролите, отговорностите и правомощията на всеки член от семейството в компанията, ще предотврати много конфликти. Разработването на дългосрочна визия и стратегически цели, които са съгласувани между всички членове на семейството, е от съществено значение за успеха на компанията.
Какви препоръки бихте дали на основателите на семейни компании, които тепърва започват да мислят за своето наследяване? Кога е най-добре да започнат този процес и какви първи стъпки да предприемат?
Основателят на дружеството трябва силно да вярва, че иска промяна. Решението да предаде щафетата е много трудно и противоречи на дългогодишно изградените му навици. Освен за бъдещето на компанията трябва да помисли какво ще прави с времето си, когато процесът на предаване на управлението приключи. От опита ми в други компании зная, че това е задача не по-малко важна от въпроса кой ще поемем управлението.
Планирането на наследяване в семейните компании е ключов момент за осигуряване на тяхната устойчивост и бъдещ просперитет. То трябва да започне колкото се може по-рано. Най-добре е този процес да започне поне 5-10 години преди предаване на управлението. Това дава достатъчно време за обучение и развитие на наследниците. Необходимо е да се идентифицират потенциалните наследници и да се започне навреме тяхното обучение и подготовка. Създайте преходни програми, които да им помогнат да се адаптират към новите си роли и отговорности. Това може да включва наставничество, обучение на място и поетапно предаване на управлението.
Подгответе дружеството да работи самостоятелно. Подредете бизнес процесите му, делигирайте права на ключовите си служители и постепенно се оттеглете от ежедневното оперативно управление.
Изборът на наследник за семеен бизнес е процес, който изисква внимателно обмисляне и планиране. Квалификациите, мотивацията, опитът, семейната динамика и подготовката на потенциалния наследник са ключови фактори за успешния преход. Примери от световната история показват, че както правилните решения, така и грешките могат да имат дългосрочни последици за бизнеса. С правилния подход и подкрепа, семейният бизнес може да продължи да процъфтява и след оттеглянето на основателя.
Интервюто взе Ренета Иванова.
Ако имате нужда от нашата помощ, свържете се с нас на contact@nov.management. Ще се радваме да работим заедно.
В интервю за "Капитал Кариери" той споделя своите прозрения и практически съвети за плавен преход към следващото поколение, като подчертава важността на дългосрочното планиране и изграждането на стабилна управленска структура.
Какви са основните предизвикателства, които срещате при работа със семейни компании по въпроса за наследяването на основателя?
Оттеглянето на основателя на семеен бизнес е важен и често емоционален момент както за него, така и за семейството му. Решението кой да поеме управлението е критично за бъдещето на компанията и изисква внимателно обмисляне. Тази тема ме вълнува отдавна.
Докато бях управител на "Колев и Колев" си дадох сметка, че в дружеството липсва приемственост. Въпреки че изграждахме съвременна организация на управление сред екипа липсваше подходящ човек. Моите деца, както и децата на съдружника ми нямаха афинитет към бизнеса с детски обувки.
От две години консултирам дружества и им помагам да подобрят бизнес процесите си. За кратко време отвътре се срещнах със същия проблем в различни варианти – баща и син работят заедно, но липсва доверие и еднакво разбиране за бизнеса; в голяма компания с двама съдружника, развила се като семейна фирма, децата не желаят да работят или не им се дава тази възможност; друг реален пример - основателят е взел решение, че се оттегля от оперативното ръководство и е делегирал правата на изпълнителен директор на сина си, декларира, че го оставя самостоятелно да взема решения, но все още е в копие на всеки имейл. В една единствена фирма видях ясно разпределени роли между основател и наследници – в нея работят собственик, двамата сина, снаха.
Темата е общочовешка, валидна е във всяка точка на света въпреки културните и географски различия. В развитите държави има фирми, които консултират как точно да се реализира преходът, как да се осъществява семейният контрол, без да се пречи на бизнеса, психологически аспекти при отношенията в поколенията. В България този проблем назрява в момента. Фирми, създадени през 90-те години, са със собственици на възраст 60-70 г. Предстои първата смяна на поколения, кога и как това ще се случи, ще реши и бъдещето на компанията.
Бихте ли споделили повече за вашия опит при оттеглянето от "Колев и Колев"?
Аз съм основател на "Колев и Колев", моя е формулата за успех на дружеството, лично съм управлявал производството, магазинната мрежа, онлайн търговията, доставки, договори, дизайн, развойна дейност. В началото като всеки начинаещ предприемач в България съм работил на всяка позиция. В един момент установихме, че този микромениджмънт е пагубен за развитието на дружеството и започнахме да градим съвременна организационна структура. Подредихме бизнес процесите, въведохме съвременно ERP, назначихме и развихме служители на ключови позиции.
Преди 7-8 години осъзнах, че моите синове нямат интерес към бизнеса с обувки и не мога да очаквам те да ме наследят в управлението на дружеството. В нашето семейство винаги сме смятали, че всеки трябва сам да избере своя път на развитие. За себе си взех трудното решение да търся изход от дружеството, като това беше дългосрочна стратегия. Разбира се, преди това трябваше да подготвим компанията да работи самостоятелно, да излезе от определението семейно предприятие и да няма нужда от моя контрол. Вече втора година не управлявам "Колев и Колев", а от скоро не съм и собственик.
Как го постигнах? Решихме да търсим нови инвеститори, пререгистрирахме дружеството в АД. Първоначално искахме да излезем на борсовия пазар, след това се появи възможността да използваме BEAM пазара като платформа. Очакваше се нашето дружество да е първото на този пазар, но за съжаление започна Ковид пандемията и се отказахме. "Колев и Колев" пострада много от тази криза – моловете не работиха на практика почти две години и ние загубихме оборота през магазинната ни мрежа. През този период привлякохме Фонд за капиталови инвестиции към ББР за партньор. Вече имахме първия инвеститор и след две години на мен ми се удаде възможност да изляза от дружеството без сътресение за бизнеса му. Сега "Колев и Колев" има нов изпълнителен директор, който използва изцяло наследената организация. Средният мениджмънт и служителите на ключови позиции са професионалисти и продължават да изпълняват качествено задълженията си. Дружеството следва своята стратегия за развитие стъпило здраво на създадената инфраструктура.
Можете ли да споделите конкретен пример за компания, с която сте планирали и приложили успешно процеса на наследяване на основателя? Какви бяха основните стъпки, които предприехте?
Ние от Нов. Мениджмънт не сме класически консултанти. Във всеки проект влизаме в дружеството и работим рамо до рамо със служителите. От една година изпълняваме проект в голяма, много успешна българска компания. Създадена е преди 33 години от двама собственици. Основният бизнес е търговия, разполага с офиси и складове в България и още две съседни държави, около 100 служители, магазин, малко производство, работи с подизпълнители. Тази фирма няма среден мениджмънт. Всички оперативни управленски решения се вземат от двамата собственици. В дружеството работят и съпругите на основателите. В допълнение част от служителите са започнали работа заедно с тях и са на близка възраст. Предстои не само проблемът свързан с унаследяване на управлението, но и с подмладяване на ключови позиции в дружеството.
Все още няма ясна идея кой ще поеме управлението на дружеството, какво ще е участието на семействата, как ще се осъществява контролът. Ще се включат ли децата на собствениците в оперативното управление или ще имат само контролни функции? Преди да стигнем до тези решения трябва да създадем здрава основа за управление.
Отношенията между служителите не са формализирани, всеки се отчита директно на управителите. Въпреки че има длъжностни характеристики, на една и съща позиция се изпълняват различни задачи и по различен начин. Всеки се е „наместил“ в организацията според личните си умения и желания. Всяка промяна ще доведе до недоволство и конфронтация от страна на дългогодишните служители.
Задачата, с която сме се заели, е да изградим съвременна организационна структура, която да освободи управителите от оперативните отговорности, да създадем правила за предаване на опит от стари към новоназначени служители, правила за комуникация, ясни бизнес процеси. Да въведем документи и отчети, които да позволят лесен контрол от страна на собствениците. Тази задача въобще не е лесна, изисква време и e важно да „се пипа внимателно с бели ръкавици“. Изграждането на нова организация ще постави основата за преход от сегашното към ново управление. Без значение кой път в бъдеще ще се избере – назначаване на човек от семейството или външен за управител, фирмата ще може да функционира самостоятелно без оперативната намеса на собствениците.
Какви стратегии препоръчвате на семейните компании, за да си осигурят плавен преход на управлението към наследниците? Какви са ключовите фактори за успех при планирането на наследяването?
Нуждата от смяна на ръководството трябва да бъде осъзната години преди това да се случи на практика. Подготовката на подходящ наследник трябва да се планира и да започне отрано.
Първият и най-важен критерий при избора на наследник е неговата квалификация и управленски умения. Необходимо е потенциалният наследник да притежава знанията и способностите за управление на бизнеса. Това включва както технически умения, свързани с конкретната индустрия, така и управленски компетенции като лидерство, стратегическо мислене и финансово управление. Не по-малко важно е наследникът да има искрено желание и мотивация да поеме бизнеса. Принуждаването на член от семейството да заеме тази роля, без да има интерес или желание, може да доведе до конфликти и неуспех. Трябва да се вземе предвид и дългосрочната му ангажираност към бизнеса.
Препоръчително е наследникът да има опит в работата на компанията. Това може да включва различни роли и отговорности в рамките на бизнеса, които да му дадат по-добро разбиране за функционирането му. Така той ще бъде по-подготвен за управлението на цялата компания.
Семейната динамика играе голяма роля при избора на наследник. Важно е да се вземат предвид взаимоотношенията между членовете на семейството и да се избегнат конфликти, които могат да възникнат поради предпочитания или съревнование. Честният и открит диалог между всички заинтересовани страни може да помогне за намирането на най-доброто решение. В някои случаи може да бъде полезно да се потърси помощ от външни консултанти или съветници. Те могат да предоставят обективен поглед върху ситуацията и да предложат професионални съвети за управлението на прехода.
Преходът трябва да бъде планиран и подготвен предварително. Това може да включва специални обучения и менторство за наследника, за да се гарантира, че той ще бъде готов да поеме управлението. Постепенното въвеждане в ролята ще помогне за по-плавен процес.
Какви са възможните сценарии за управление на дружество след оттегляне на основателя без подходящ наследник?
Когато няма подходящ член на семейството, който да поеме управлението на семеен бизнес, има множество сценарии за запазване на контрола и продължаване на успешното управление. Независимо дали става дума за наемане на професионален мениджър, създаване на силен борд на директорите или използване на семейни офиси, семейството може да запази стратегическия контрол и да гарантира, че бизнесът продължава да се развива. Ключът е в доброто планиране, ясната комуникация и запазването на основните ценности и визия на семейството.
Семейството може да наеме външен професионален мениджър, който да поеме оперативното управление на компанията. Това е особено полезно, ако няма член на семейството с необходимите умения или желание да управлява бизнеса. Професионалният мениджър ще внесе нови идеи и експертиза, които да помогнат за развитието на бизнеса. Семейството ще се концентрира върху стратегическото управление и дългосрочната визия като запази контрол чрез съвет на директорите, в който членовете на семейството имат ключови позиции. Могат да се въведат договорни условия, които да гарантират отчетност на мениджъра пред семейството.
Друг вариант е да се създаде структура на силен борд на директорите, състоящ се от членове на семейството и външни експерти, които да надзирават управлението на компанията. Външните директори ще предадат ценни знания и опит. Семейството може да запази стратегически контрол чрез вземане на важните решения.
Разпространен вариант в Западна Европа и САЩ е използването на семейни офиси. Това са частни компании, които управляват инвестициите и активите на богатите семейства. Те поемат управлението на бизнеса, като същевременно гарантират, че интересите на семейството са защитени. В България все още няма подобни работещи проекти. Може би е въпрос на време да тази услуга да бъде потърсена и предложена.
Съществува и вариант, който аз избрах за себе си - дружеството да бъде продадено на външни инвеститори. Това е добър сценарий в случаите когато няма членове на семейството с интерес към бизнеса.
Как се справяте с конфликтите и различията във вижданията между основателя и наследниците в семейните компании? Има ли конкретни методи или подходи, които използвате за разрешаване на тези конфликти?
Управлението на конфликти и различия във вижданията между основателя и наследниците в семейните компании е сложен процес, който изисква деликатен подход и внимателно планиране.
Ключът към успешното управление на конфликти е отворената комуникация. Организирането на редовни срещи, където всички членове на семейството могат да изразят своите виждания и притеснения, е от съществено значение. Насърчаването на активното слушане гарантира, че всички гледни точки са чути и разбрани. Ясното разграничаване на семейните дела от бизнес въпросите е важно за избягване на смесването на лични и професионални интереси. Макар и трудно, не бива бизнес проблемите да се прехвърлят в семейната обстановка.
Създаването на правила, които дефинират ролите, отговорностите и правомощията на всеки член от семейството в компанията, ще предотврати много конфликти. Разработването на дългосрочна визия и стратегически цели, които са съгласувани между всички членове на семейството, е от съществено значение за успеха на компанията.
Какви препоръки бихте дали на основателите на семейни компании, които тепърва започват да мислят за своето наследяване? Кога е най-добре да започнат този процес и какви първи стъпки да предприемат?
Основателят на дружеството трябва силно да вярва, че иска промяна. Решението да предаде щафетата е много трудно и противоречи на дългогодишно изградените му навици. Освен за бъдещето на компанията трябва да помисли какво ще прави с времето си, когато процесът на предаване на управлението приключи. От опита ми в други компании зная, че това е задача не по-малко важна от въпроса кой ще поемем управлението.
Планирането на наследяване в семейните компании е ключов момент за осигуряване на тяхната устойчивост и бъдещ просперитет. То трябва да започне колкото се може по-рано. Най-добре е този процес да започне поне 5-10 години преди предаване на управлението. Това дава достатъчно време за обучение и развитие на наследниците. Необходимо е да се идентифицират потенциалните наследници и да се започне навреме тяхното обучение и подготовка. Създайте преходни програми, които да им помогнат да се адаптират към новите си роли и отговорности. Това може да включва наставничество, обучение на място и поетапно предаване на управлението.
Подгответе дружеството да работи самостоятелно. Подредете бизнес процесите му, делигирайте права на ключовите си служители и постепенно се оттеглете от ежедневното оперативно управление.
Изборът на наследник за семеен бизнес е процес, който изисква внимателно обмисляне и планиране. Квалификациите, мотивацията, опитът, семейната динамика и подготовката на потенциалния наследник са ключови фактори за успешния преход. Примери от световната история показват, че както правилните решения, така и грешките могат да имат дългосрочни последици за бизнеса. С правилния подход и подкрепа, семейният бизнес може да продължи да процъфтява и след оттеглянето на основателя.
Интервюто взе Ренета Иванова.
Ако имате нужда от нашата помощ, свържете се с нас на contact@nov.management. Ще се радваме да работим заедно.